Школы управления США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними, однако, имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5 - 8 лет, то японские - на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации - в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, - в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) - для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, - японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, - на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей - японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы. Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20-25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

Критерии	Японская модель	Модель США
1. Характер принятия управленческих решений	Принятие решений по принципу консенсуса	Индивидуальный характер принятия решений
2. Ответственность	Коллективная	Индивидуальная
3. Структура управления	Нестандартная, гибкая	Сурово формализованная
4. Характер контроля	Коллективный	Индивидуальный контроль руководителя
5. Организация контроля	Мягкий неформализованный контроль	Четко формализованная жесткая процедура контроля
6. Оценка результатов деятельности руководителя	Замедленные оценка работы работников и служебный рост	Быстрая оценка результата и ускоренное продвижение по службе
7. Оценка качеств руководителя	Умение осуществлять координацию действий и контролировать	Профессионализм и инициатива
	Ориентация управления на группу, повышенное внимание к человеку	Ориентация управления на отдельное лицо, внимание к человеку как к исполнителю
9. Оценка результатов деятельности персонала	Достижение коллективного результата	Достижение индивидуального результата
10. Отношения с подчиненными	Личные неформальные отношения	Формальные отношения
11. Карьера	Продвижение по службе с учетом возраста, выслуги лет и лояльности к фирмы	Деловая карьера предопределяется личными достижениями
12. Подготовка руководителей	Подготовка универсальных руководителей	Подготовка узкоспециализированых руководителей
13. Оплата труда	Оплата труда за показателями работы группы, стажем	Оплата труда за индивидуальными достижениями
14. Срок занятости на фирме	Долгосрочная занятость руководителя на фирме, пожизненный наем	Занятость на контрактной, договорной основе, краткосрочный наем
15. Общий принцип управления	" Снизу-Кверху”	" Сверху-Книзу”
16. Штатное расписание	Отсутствие четко определенных должностей и задач внутри организации	Функциональная подчиненность и четкие границы полномочий
17. Повышение квалификации	Без отрыва от производства (на рабочем месте)	Отделено, за специальными программами подготовки

В таблице показано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

Еще одно главное различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США "иерархическое", а в Японии - "всеобщее".

В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

Уровень брака * и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций свидетельствует о "близорукости" американских установок" (табл.1.3). Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА СЕВАСТОПОЛЯ "СЕВАСТОПОЛЬСКИЙ ПРОМЫШЛЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ ИМЕНИ МАРШАЛА ИНЖЕНЕРНЫХ ВОЙСК А. В. ГЕЛОВАНИ

«Американская и японская модели менеджмента»

Студент: Азовских Павел Игоревич

Группа МТ-41

Преподаватель: Мережко Татьяна Александровна

Севастополь

Введение.

1. Особенности управления организацией в американской и японской моделях менеджмента.

2. Становление американского менеджмента.

3. Американская модель менеджмента.

4. Становление японского менеджмента.

5. Японская модель менеджмента.

6. Сравнительный анализ двух моделей управления.

Заключение.

Список литературы.

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

В сфере управления существует две, общепризнанных модели управления: американская и японская. Японская и американская школы имеют свои преимущества и сторонников. Однако, несмотря на бесспорный успех и продуктивную работу каждой из данных моделей, они имеют ряд существенных отличий в организации управления. Это даже можно назвать столкновением двух полюсов, востока и запада.

1. Особенности управления организацией в американской и японской моделях менеджмента

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры предприятия играют националъно-государственный и этнический факторы. Индивид из своей национальной культуры получает серию установок в форме фундаментальных ценностей. Г. Хофстеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм -- коллективизм; большая -- малая дистанции власти; сильное -- слабое стремление избежать неопределенности; мужественность -- женственность. На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности.

Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии -- с буддистской.

2. Становление американского менеджмента

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это -- традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.

3. Американская модель менеджмента

На современном этапе американская модель менеджмента построена на уверенности в том, что успех фирмы базируется на факторах, которые лежат в её границах. Поэтому фирма становится закрытой системой. Такое изначальное убеждение предопределяет особенности американской модели менеджмента.

Этот подход определяет цели и задачи как стабильные элементы, которые сохраняются в течение продолжительного времени. Основная стратегия фирм состоит в непрерывном росте и специализации производства, поэтому для американской модели управления характерен механизм явного и постоянного контроля.

Для неё также характерна высокая степень индивидуализма. Свобода личности предопределяет индивидуальное принятие решений: решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит обсуждению и является обязательным для выполнения. Вследствие этого наступает не коллективная, а индивидуальная ответственность за результаты выполненной работы. Однако, несмотря на индивидуализм как основную черту модели, отношение к работнику дифференцированное: он воспринимается сугубо в качестве работника, а не отдельной личности.

Ещё одной важной характеристикой является то, что у работников отсутствует преданность своей компании, что способствует высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до десяти компаний за время своей работы. Найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу.

Американская модель менеджмента - идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие и продвижение работника в рамках компании. Вместе с тем работник может развиваться специализированно, т.е. выстраивать горизонтальную карьеру. Для этого проводятся разнообразные курсы повышения квалификации при университетах и колледжах.

4. Становление японского менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

5. Японская модель менеджмента

Японская система менеджмента -- одна из самых эффективных. Главное ее достоинство -- умение работать с людьми. Японцы уверены что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют, прежде всего прирожденную экономию и бережливость. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу, так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах.

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.

Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.

Есть шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

американский японский менеджмент управление

6. Сравнительный анализ двух моделей управления

В чистом виде модели сильно отличаются. Так, для американской характерно индивидуальный способ принятия решений, а для японской -- коллективный. Те же черты имеет и ответственность. В американских компаниях структура управления и процедуры контроля строго формализованы и даже унифицированы, а японские компании предпочитают выстраивать более адаптированную для своих потребностей структуру управления. У работников в американских компаниях складываются формальные отношения с руководителями, в японских компаниях предпочтение отдается неформальным отношениям.

Американские менеджеры ориентируются на личность и оценивают индивидуальные результаты, а японские больше стремятся к организации групповой работы и достижения гармонии в коллективе.

Отличаются и сроки занятости руководителей и их профессиональные качества: японские руководители нанимаются на длительный период времени (чаще всего пожизненно) и являются универсалами, в то время как американские принимаются на работу на короткий период и имеют узкую специализацию.

Особенности японской модели:

1. Управленческие решения принимаются коллективно по принципу единогласия.

2. Форма ответственности коллективная.

3. Нестандартная гибкая система управления.

4. Контроль слабо формализован, применяются коллективные методы контроля.

5. Оценка работы и служебный рост осуществляется медленно, карьерный рост привязан к возрасту и стажу работы.

6. Главное качество руководителя - умение контролировать и координировать подчинённых.

7. Труд оплачивается по показателям работы группы и стажу.

8. Слабая специализация руководителей.

Особенности американской модели:

1. Индивидуальный характер принятия решений.

2. Индивидуальная форма ответственности.

3. Строго формализованная система управления.

4. Индивидуальный и чётко формализованный контроль.

5. Быстрая оценка результата и резкое продвижение по службе. Деловая карьера зависит от личных результатов. Найм на работу краткосрочный.

6. Главные качества руководителя - профессионализм и инициатива.

7. Труд оплачивается по индивидуальным достижениям.

8. Очень узкая специализация руководителей.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Характеристики
	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив -- экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г.М. Социальная психология и модели менеджмента. - М.: Аспект пресс, 1998. - 303 с.

2. Грейсон Д., О"Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991. -436 с.

3. Демченко А.И. Возможности менеджмента // Вопросы управления. - 1996. - № 7. - С.10 - 13.

4. Ерасов Б.С. Менеджмент: Учебное пособие. - М: Аспект пресс, 1997.- 233 с..

5. Разумова Е.Д. Модели управления производством. - М.: Олимп, 2003. - 419 с.

6. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Характеристика американской и японской моделей менеджмента, их становление и особенные черты. Сравнительный анализ американской и японской стратегий управления персоналом, обоснование целесообразности использования элементов в отечественной практике.

курсовая работа , добавлен 17.06.2013


Понятие управления качеством, эволюция мировой системы менеджмента. Основные положения и преимущества японской школы управления качеством. Опыт управления качеством в США. Особенности формирования и развития американской школы управления качеством.

курсовая работа , добавлен 17.12.2011


Этапы развития теории и практики менеджмента. Менеджмент: управление в условиях рынка. Классическая поведенческая школа управления. Шесть видов деятельности (функций) для организации. Модели менеджмента (японская, американская), функции менеджмента.

краткое изложение , добавлен 05.05.2009


Сущность и специфика управления персоналом. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. Характерные черты обоих стилей управления. Обеспечение компетентности персонала. Достоинства и недостатки каждой из представленных систем.

презентация , добавлен 24.11.2014


Особенности и принципы американской модели управления, ее преимущества и недостатки. Состав совета директоров в англо-американской модели. Действия корпорации, требующие одобрения акционеров. Сравнение американской и японской систем менеджмента.

презентация , добавлен 01.04.2016


История развития американской системы менеджмента, ее особенности, преимущества и недостатки. Сравнительная характеристика американской, английской и японской моделей управления предприятием. Описание приемов эффективного корпоративного менеджмента.

дипломная работа , добавлен 13.09.2010


Американская, японская, западноевропейская модели менеджмента их особенности. Развитие управления в России с давних времен. Этапы и школы в истории менеджмента. Современная система взглядов на менеджмент и ее описание. Школа "человеческих отношений".

реферат , добавлен 14.01.2009


Теоретические основы менеджмента. История становления менеджмента и его школ. Разнообразие моделей менеджмента. Модель менеджмента в Республики Корея, как синтез американского и японского стилей управления. Чеболь - южнокорейское экономическое чудо.

дипломная работа , добавлен 28.09.2010


Понятие и основные критерии классификация моделей управления. Особенности американского менеджмента, который впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Японская модель управления и основные черты "модели Я".

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Аннотации теоретических источников по менеджменту. Опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента. Школы научного менеджмента. Проблема изучения истории американской модели менеджмента. Идея стратегического управления и планирования в организации.

Управление осуществляется в определенном социальном контексте, непосредственно влияющем на его характер. Очевидно, что в национальных или континентальных культурах существуют различные подходы к менеджменту. Многие из американских и японских научных концепций весьма продуктивны..

Управленческие школы США и Японии являются в настоящие время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.

Между ними имеются определенные сходства:

они уделяют основное внимание активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, разукрупнению крупных предприятий;

они ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.

В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две модели имеют особенности, обусловленные спецификой их социально-экономического развития.

Первое различие моделей заключается в установке общественного сознания. Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма. То есть понимание того, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях.

В США ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Для Японии же характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм. Менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В Японии личные заслуги работника полностью приписываются заслуге фирмы (хотя сейчас это положение меняется), чего не наблюдается в США.

Способы принятия решений в американской и японской модели управления организацией также различны:

В США имеет место быть индивидуальный характер принятия решений. Он более быстрый. Японцы же привыкли решать вопросы коллегиально. Это уменьшает возможность ошибки, но занимает больше времени.

В японских компаниях никому не придет в голову оспаривать решение начальника после того, как решение принято. Но до этого момента, в силу коллегиальности, руководители проводят совещания со своими подчиненными, на которых можно обсуждать предложение, критиковать. У японцев есть время и возможность убедить руководство в правильности или неправильности идеи. Но после того как решение принято, был ли ты за или против - должен исполнять это решение.

В крупных корпорациях с американским менеджментом корпоративная структура «выталкивает» наверх уникальных людей, готовых брать на себя ответственность и риск, так как не с кем совещаться. На каждом уровне последнее слово остается за ними. Даже не будучи гениями, они накапливают опыт принятия решений, так как окончательное решение всегда принимает руководитель.

Когда руководитель компании сам по себе слаб, тогда коллегиальность играет свою положительную роль, тогда можно надеяться на устойчивость системы. И структура японских корпораций устойчива. Причем устойчива она по отношению к личностным качествам каждого конкретного менеджера. Например, человек получил конкретную должность, которой он не совсем соответствует, и тогда коллегиальная система ему поможет. Дело даже не в нем самом - главное, что система выживет. К сожалению, в этом есть и отрицательный момент, так как много времени тратится на всевозможные совещания. Пока решение не станет всем очевидно, его будут «обсасывать». Это одна из причин, почему японцы так долго задерживаются на работе. Как известно, в Японии работают и по субботам, и даже по воскресеньям. Эффективность использования времени надо оценивать по результатам.

Достижения оцениваются по индивидуальному (в США) или коллективному результату (в Японии).

В американских компаниях ответственность за неудачи несет человек, который не справился с поставленной задачей. В японских же фирмах ответственность коллективная. Они никогда не позволят себе подвести группу, в противном случае они «потеряют лицо» перед своими коллегами.

Что касается контроля, то в японских фирмах осуществляется также коллективный контроль и носит он неформальный характер. В Америке же руководитель лично контролирует действия подчиненных, и структура контроля строго формализована.

Представитель компании GENERAL в России: «В русских компаниях часто совершают одну ошибку - не дают никаких полномочий своим сотрудникам, но пытаются с них строго спросить. В России это довольно распространено. А в Японии все, наоборот, там сотруднику даются большие полномочия, и, пока сотрудник все делает нормально, выполняет план, с него вообще нет никакого спроса. То есть он может делать все так, как считает нужным. Его начинают вызывать на ковер только тогда, когда начались проблемы с выполнением плана. И в этом случае спрашивают: «Что ты делаешь, как ты делаешь?» Такое вот принципиальное отличие».

В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, существует жесткое разграничение обязанностей, жесткий job description. Шаг вправо, шаг влево руководством не приветствуется. И наоборот, если с тебя вдруг начнут требовать что-то сверх нормы, то ты можешь отказаться или просить пересмотра условий работы, чтобы официально это оформить.

В Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. В японских компаниях подобная ситуация обыгрывается иначе. Может происходить мягкая трансформация, когда часть обязанностей у сотрудника забирается или, наоборот, что-то добавляется. Причем это не соотносится с окладом или с премиальными. Конечно, от твоих обязанностей и от того, как ты работаешь, зависит определенный уровень заработной платы, который соотносится и выравнивается по рынку.

Отношения руководителя и подчиненного. В Японии они неформальные. В США имеют место быть формальные отношения с подчиненными. Если человек занимает какую-то должность, то он должен выполнять свои обязанности независимо от личностных качеств. Они исходят из того, что если начальник отдела, то это, прежде всего начальник отдела, а не Иван Иванович. Личные контакты не должны быть важны. И если придет новый начальник отдела, то он или она будет выполнять те же функции.

Философия фирмы в США может претерпевать некие изменения после замены руководства. Это сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. Также в кризисные ситуации американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать её более конкурентоспособной.

В Японии со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».

Цели фирмы индивидуальны у различных компаний, но можно проследить общую тенденцию в Америке и в Японии. В США это рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков, в японской модели управления - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.

Наем и кадровая политика. В японской модели управления организацией широко используется труд выпускников вузов и школ, переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. В японских компаниях обучение оплачивается. Содержание работы меняется по мере перехода на выпуск новой продукции и применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима. Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курс лекций и обучаются на рабочем месте. Важнейшая задача - привить философию корпорации и технические навыки. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев.

В Америке наем работников происходит на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру.

Относительно оплаты труда и продвижения по службе в рассматриваемых нами моделях разная политика у предприятий. В японской это конечно продвижение по службе с учетом выслуги лет и оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшить систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе.

В США при найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Оплата труда и продвижение его по «карьерной» лестнице происходит в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. В США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Поэтому трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда.

Организация производства и труда. В Японии по этому вопросу действуют следующие принципы: основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства; используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены, о чем уже упоминалось, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке».

В США - основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники действуют на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки оплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Стимулирование работников. В Японии при благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Осуществляются выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.

В Америке стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.

Финансовая политика. Часть прибыли отделения японской фирмы (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широко распространено привлечение заемных средств.

В Америке администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.

Каждая из рассмотренных нами моделей управления организацией имеет свои плюсы и свои минусы для той или иной культуры, той или иной страны. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Заключение

1) Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.

2) Японская модель менеджмента также значительно повлияла на теорию и практику управления. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Это система найма, оплата труда, система и методы стимулирования, профессиональная подготовка и повышение квалификации; во-вторых, методология и практика принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, система организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Японские менеджеры разработали специфический управленческий механизм, активнее использующий «человеческий фактор» в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников.

3) В настоящее время формируется новая, российская модель управления экономикой и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Другими словами, начинает складываться облик современного предпринимателя - человека, который владеет собственностью, использует наемный труд, берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому.

Список используемой литературы:

Имаи М. - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Москва 2006.

Курицын А.Н. - Секреты эффективной работы: опыт США и Японии / Москва, 2001.

Докучаев М.В. - ЭКО // Проблемы корпоративного управления в США, 2004 N1.

Ключко В.Н. - Менеджмент в России и за рубежом // Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тенденции развития, 2006 N2.

Юрлов С., Левицкий П., Брегадзе К. - Искусство управления // Семь «самураев», 2004 N4-5.

ТАБЛИЦА 1 - СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Критерий сравнения	Американская модель управления	Японская модель управления	Немецкая (европейская) модель управления
Государства, в которых используется модель	США, Великобритания	Япония	Германия, Нидерланды, Канада, Австралия, Франция, Бельгия
Общая характеристика	Значительное число индивидуальных акционеров, независимых, не связанных с деятельностью компании. Разработанная законодательная база определяет права и обязанности участников	Значительное количество банков и компаний в составе акционеров корпорации.	Участие банков в качестве долгосрочных акционеров и представители выбираются в состав совета директоров. Банковское финансирование предпочтительнее акционерного.
Ключевые участники	Управляющие, директоры, акционеры, биржи, правительство	Ключевой банк и финансово-промышленная сеть, правление, правительство	Банки, корпорации
Структура акционерной собственности	Институциональные инвесторы (США - 60 %, Великобритания - 65 %), индивидуальные инвесторы - 20 %	Страховые компании - 50%, иностранные инвесторы - 5 %, корпорации - 25 %.	Банки - 30 %, корпорации - 45%, пенсионные фонды - 3 %, индивидуальные акционеры - 4 %
Представительство в управлении (совет директоров)	Инсайдеры (лица, работающие в компании либо тесно с ней связанные) Аутсайдеры (лица, напрямую не связанные с корпорацией) Количество от 13 до 15 человек.	Полностью из внутренних участников. Государство может назвать своего представителя. Количество - до 50 человек.	Двухпалатный совет директоров: наблюдательный совет (представители рабочих и акционеров) и правление. Количество членов наблюдательного совета от 9 до 20 человек, устанавливается законодательно.
Требования к прозрачности информации	Квартальный отчет, годовой отчет, вклюяающие в себя информацию о директорах, количестве имеющихся у них акций, заработной плате, данные об акционерах, владеющих более 5 % акций, сведения и слияниях и поглощениях.	Полугодовой отчет, сообщающий информацию о структуре капитала, сленах совета директоров, сведения о предполагаемых слияниях, поправках в устав. Сообщается 10 крупнейших акционеров корпорации.	Полугодовой отчет с указанием структуры капитала, акционеров с 5 % акций и более, информация о возможных слияниях и поглощениях.
Решения, требующие одобрения акционеров	Избрание директоров, назначение аудиторов, выпуск акций, слияние, поглощение, поправки к уставу.	Выплата дивидендов, выборы своета директоров, внесение изменений в устав, слияния, поглощения.	Распределение дохода, ратификация решений наблюдательного совета и правления, выборы наблюдательного совета
Взаимоотношения и интересы участников	Акционеры могут осуществлять свое право голоса по почте или доверенности, не присутствуя на собрании акционеров.	Корпорации заинтересованы в долгосрочных и аффилированных акционерах. Ежегодные собрания акционеров носят формальный характер.	Большинство немецкий акции корпорации - акции на предъявителя. Банки с согласия акционеров распоряжаются голосами по своему усмотрению. Нет возмодности заочного голосования, обязательное присутствие акционера на собрании или передоверие этого права банку.

ТАБЛИЦА 2 - СРАВНЕНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
1. Управленческие решения принимаются коллективно. 2. Коллективная ответственность. 3. Нестандартная, гибкая структура управления. 4. Неформальная организация контроля. 5. Коллективный контроль. 6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост. 7. Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль. 8. Ориентация действий на группу. 9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и коллективному результату. 10. Личные неформальные отношения с подчиненными. 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы. 12. Подготовка руководителей универсального типа. 13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу. 14. Долгосрочная занятость руководителя в компании.	1. Индивидуальный характер принятия решений. 2. Индивидуальная ответственность. 3. Строго формализованная структура управления. 4. Четко формализованная процедура контроля. 5. Индивидуальный контроль 6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе. 7. Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива. 8. Ориентация управления на отдельную личность. 9. Оценка управления по индивидуальному результату. 10. Формальные отношения с подчиненными. 11. Деловая карьера обусловлена личными результатами. 12. Узко специализированные руководители. 13. Оплата труда по индивидуальным достижениям. 14. Наем на работу на короткий период.

ТАБЛИЦА 3 Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики

Работа в группе как цель	Работа в группе как средство
Способ жизни	Путь к рационализации
Естественное поведение	Реализуемое поведение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество и/или способ делать лучше	Способ делать дешевле

Одной из характерных особенностей развития теории и практики управления на западе явился «японский прорыв» конца 70-х - начала- 80-х годов. Он состоит в признании определенных преимуществ управ­ления производством в современной Японии в сравнении с американ­ским менеджментом. Сопоставление характерных черт «японского сти­ля» управления с американским представляет значительный интерес. Рассмотрение «японской модели» менеджмента тем более важно, что в предыдущих темах акцент был сделан на американском опыте хозяй­ственного управления.

Для понимания систем внутрифирменного управления в Японии и при сопоставлении с американской практикой нужно прежде всего учи­тывать различия в общих экономических и социально-культурных услови­ях развития в этих странах. Здесь важно отметить культурные традиции, вытекающие из сословного построения японского общества в прошлом; развитой психологии подчинения власти, относительно низкой социаль­ной мобильности населения, склонности японцев к конформизму, груп­повой сплоченности.

Структура финансового капитала в Японии определяется наличи­ем в нем немногочисленных мощных монополистических группировок, возглавляемых крупнейшими банками, и характеризуется тесным пере­плетением интересов в них фирм. В Японии индивидуальные вкладчики (физические лица) владеют менее 1/10 капитала 1000 крупнейших кор­пораций/ 9-10 его находится в собственности юридических лиц. Широ­ко распространено взаимное владение акциями, высока доля заемных средств (80% против 40%) в американских корпорациях.

На всю деятельность по управлению японскими корпорациями большое влияние оказывает система субподрядов - долговременных связей между крупной головной компанией и множеством мелких и сред­них предприятий (60% всех фирм в обрабатывающей промышленности участвуют в субподрядной системе).

Даже беглое сравнение основных моделей менеджмента позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них. Не случайно поэто­му последнее десятилетие американцы предпринимают большие усилия для выяснения сущности японских методов управления и применению элементов этого опыта на своих предприятиях. А ведь был период, когда фирмы Японии (в 50-60-гг) перенимали американские принципы органи­зации производства.

Таблица 7.1

Сравнение японской и американской системы менеджмента. Характеристика менеджмента Особенности менеджмента Япония США 1. Планирование Долгосрочное Краткосрочное 2. Организация управления Нестандартная, гибкая. Плоская структура. Партисипативный стиль. Мягкое управление Формализованная. Строгая иерархичность оргструктуры с акцентом на автократизм. Использование «стратег, хозяйственных центров» по каждому новому виду продукции 3. Состав менеджеров Преобладание инженеров Преобладание экономистов и юристов 4. Найм на работу Долгосрочный, система пожизненного найма Краткосрочный 5.Разделение труда Совмещение профессий Четкое разделение труда 6. Форма ответственности Коллективная Индивидуальная

Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фир­ма работала плохо, выплаты меньше, если хорошо - больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы могут идти дела хуже.

У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они связаны с ней связаны на­всегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обя­зательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников (в основном это женщины, которых в ПН берут лишь в порядке редкого исключения). Они увольняются при неблагоприятной коньюнктуре. В США такой категории занятых нет.

Механизм использования факторов системы ПН, таких, как дове­рие, преданность фирме и стремление к высокопроизводительному труду, и является основой теории 7. В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом счита­ется работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они вы­полняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хо­рошем уровне возглавляемые ими службы.

Функциональная узость американских руководителей объясняет и замеченный одним из японских управляющих, который в качестве связующего звена два года работал в американской фирме, феномен, приводивший его в недоумение. Речь о коктейлях, на которые собира­ются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они просто ненавидят.

Известно, что некоторые японские управленческие нововведения - «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» - первоначально зародились в США, но не получили там распространения. Однако не при­жились на японской почве и американские методы управления «человече­скими ресурсами».

Американские компании («Дженерал моторс») благодаря системе «точно вовремя» значительно снизили складские запасы сырья, материа­лов и комплектующих изделий. Компания «Дженерал электрик» в настоя­щее время имеет около тысячи «кружков качества» на своих заводах. Око­ло двух тысяч американских компаний состоят членами Международной ассоциации «кружков качества». Руководители американских фирм все чаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров на своих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедре­нию целевых программ повышения производительности труда и эконо­мии ресурсов.