Как уже неоднократно упоминалось выше, проблема оценки эффективности обучения все еще остается актуальной для многих компаний, занимающихся развитием своего персонала.
Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, еще в конце 1950-х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня оценки эффективности, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги - наиболее цитируемыми. Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:
1. Определение потребностей.
2. Постановка целей.
3. Определение предметного содержания.
4. Выбор участников обучения.
5. Формирование оптимального расписания.
6. Подбор соответствующего помещения.
7. Подбор соответствующих преподавателей.
8. Подготовка аудиовизуальных средств.
9. Координация программы.
10. Оценка программы.
Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты "листами для улыбки" (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности.
Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию» .
· Уровень 1 - Реакция (Reaction)
· Уровень 2 - Научение (Learning)
· Уровень 3 - Поведение (Behavior)
· Уровень 4 - Результаты (Results)
1. Реакция
Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Зачастую руководство определяет необходимость участия в какой-либо образовательной программе. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.
· Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.
· Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. Позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.
2. Научение
Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).
3. Поведение
На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. В этих случаях кроме оценки реакции и научения рекомендуется проверить наличие следующих условий:
· Желание участников изменить поведение.
· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.
· Наличие соответствующего социально-психологического климата.
· Поощрение участников за изменение поведения.
Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов "климата": запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата - вовлечение руководителей в разработку учебных программ.
4. Результаты
К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Результаты не следует измерять в деньгах.
По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:
· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),
· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,
· проводить оценку до и после программы (если это возможно),
· провести оценку несколько раз в ходе программы,
· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).
К принципиальным недостаткам данного подхода относится тот факт, что выделенные информационные блоки не связаны между собой, кроме этого отсутствуют механизмы обратной связи, позволяющие управлять процессом генерации и передачи знаний.. Остальные трудности связаны с неразработанностью процедурного уровня сбора информации и ее обработки. Вследствие этого:
1) обобщенные числовые характеристики объективно не отражают состояния и отношения в измеряемой эмпирической системе;
2) используемые измерительные техники не обладают свойствами валидности, чувствительности и надежности;
3) не учитывается влияние внешних факторов;
4) не ясно, как выделить «чистый эффект» от обучения».
В 1954 году была создана одна из самых ныне известных моделей, подходящих как для оценки эффективности тренинга , так и для оценки эффективности процесса обучения вообще. Ее автором стал почетный профессор университета штата Висконсин (США) Дональд Киркпатрик . Он предложил разделять процесс обучения на четыре уровня, которые впоследствии и оценивать. Таким образом, по его мнению, можно будет обеспечить применение полученных в процессе обучения новых навыков непосредственно на рабочем месте и, следовательно, добиться максимальных показателей от данного обучения.
Рассмотрим, что же это за уровни, и что нуждается в оценке на каждом из них.
На данном этапе важно выяснить, как участвующие в обучении реагируют непосредственно на само обучение — нравится ли оно им, и для чего они будут использовать полученные навыки и знания.
Для оценки эффективности первого уровня могут быть использованы такие инструменты как листы реагирования (анкеты комментариев, листы улыбок, анкеты реакции), интервью, фокус-группы.
Листы реагирования
Главной задачей является составить их так, чтобы получить максимум полезной информации. Рекомендуется составлять от 8 до 15 вопросов для участников обучения, которые должны быть как открытые, так и со шкалами (например «пятибалльная шкала» или «десятибалльная шкала»), необходимыми для наиболее точной оценки мнений всех участников тренинга. Рядом с каждым вопросом нужно обязательно оставить место для комментариев. Целесообразно разместить в листах реагирования вопросы, позволяющие получить такую информацию, как: эффективен ли тренер и используемые им методы, соответствуют ли и насколько задачи курса целям деятельности, доступен ли был предоставленный материал, каким образом можно улучшить программу и т. д.
Желательно, чтобы анкеты были анонимными. Считается, что в таком случае ответы будут более откровенными.
Интервью
Интервью проводится после обучения с каждым из участников курса так же, как и в случае с анкетами, для получения обратной связи.
Фокус-группы
Фокус-группы могут быть использованы в случае проведения пилотных проектов. Первый раз мнения участников рекомендуется собирать через неделю после окончания проекта, второй раз — через 90 дней после проекта.
Результат оценивания первого уровня может быть выражен в ответах на такие вопросы:
Таким образом, как участники реагируют на курс, такова и есть его оценка. Реакция участников тренинга, по мнению Д. Киркпатрика, является достаточно важным критерием успешности и эффективности всего курса обучения.
Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере усвоили участники новую информацию, сформировали ли они необходимые отношения, изменились ли и насколько их знания, установки под конец процесса обучения.
Для количественного измерения прогресса в обучении используются специально разработанные опросники, задания и тесты.
Инструментами, необходимыми для оценки второго уровня модели, являются: тест на знание изученного материала, лист проверки умений, составление плана действий, обучение других сотрудников.
Лист проверки умений
Лист проверки умений заполняет наблюдатель, который в ходе беседы с участником курса определяет его умения использовать полученные во время обучения навыки. В первой колонке листа выставляется оценка умения, во второй вносятся комментарии. Умения оцениваются следующим образом:
1 — неправильное использование умения;
2 — верное использование умения;
3 — экспертное использование умения.
Составление плана действий
Для составления плана действий участникам тренинга предлагается дать ответы на вопросы такого плана:
Еще один инструмент оценки — это обучение других сотрудников.
Его можно организовать в виде проведения различных презентаций для коллег из других подразделений, помощи в обучении и адаптации новых сотрудников, обучения группы в парах.
По мнению Д. Киркпатрика, если процесс обучения был эффективным, то должны произойти видимые изменения, т. е. улучшатся знания, усовершенствуются навыки и изменятся установки.
В данном случае нужно определить, изменилось ли в результате обучения поведение его участников, применяют ли они что-либо из полученных навыков и знаний на своем рабочем месте.
Инструменты оценки, использующиеся для третьего уровня следующие:
В обзорном тесте можно использовать следующие вопросы: были ли получены новые знания; насколько улучшилось в результате обучения поведение на работе; через сколько смогли применять обучение в своей работе; если же до сих пор не получилось, то почему и т. д.
Д. Киркпатрик обращает внимание, что если изменения в поведении участников после обучения не произошли, то это абсолютно не означает, что тренинг был не эффективен. Бывают такие случаи, когда не были созданы необходимые условия, и, следовательно, даже при позитивной реакции на тренинг поведение участников не изменилось. Поэтому при оценивании очень важно проверять наличие следующих условий:
Оценка того, в какой степени были достигнуты намеченные заранее результаты, и есть основная цель данного уровня, т.е. это оценка экономической эффективности обучения . Также важно отметить, принесли ли какое-либо положительное влияние на саму организацию изменения в поведении участников обучения.
Оценить четвертый уровень модели достаточно непросто, так как тут нужно определить, как изменились бизнес-показатели организации. Т. е. нужно правильно выбрать показатели , которые будут измеряться как до, так и после проведения обучения.
Д. Киркпатрик отмечает, что к результатам будут относиться изменения, произошедшие в связи с прохождением обучения участниками (например, увеличение продаж, улучшение качества, увеличение производительности и т. д.).
Проведение оценки необходимо осуществлять до, во время и после процесса обучения, а также через некоторое время, когда результаты станут более заметными.
В 1970 годы модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика была уже достаточно известна и принята в качестве стандарта для проведения оценки непосредственно профессионального обучения.
Долгие годы автор модели проводил различные исследования, разрабатывая новые инструменты и оценочные методы, которые относились в основном к 1 и 2 уровням. И только в 2005 году им был предложен инструментарий, необходимый для оценки 3 уровня модели. Задача обеспечения наиболее эффективного применения полученных за счет обучения знаний и навыков в реальной деятельности до сих пор достаточно актуальна для различных обучающих организаций.
В 2006 году Киркпатрик выпустил уже третье издание своей книги «Оценка тренинговых программ», в которой основное внимание уделено 4 уровню модели, а также значительно расширена сфера применения непосредственно самой модели. Автор предложил использовать свою модель не только для оценки эффективности программ обучения, но и для процесса, связанного с управлением изменениями, а также для того, чтобы можно было продемонстрировать ценность обучения бизнесу.
Алгоритм работы с самой моделью тоже поменялся. В книге Д. Киркпатрика предлагается проводить оценку, начиная с 4 уровня и заканчивая 1. Так, по его мнению, специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять должное внимание не только самому процессу обучения, но и поддержке нужного поведения, достижению запланированных бизнес-результатов.
По мнению авторов, для того, чтобы получить гарантированные результаты, прежде чем начинать обучение, нужно определить ожидаемые результаты, ключевые показатели и методы, с помощью которых будет осуществляться измерение и оценка.
Также известен 5 уровень модели , разработанный Джеком Филипсом , благодаря которому должно стать ясно, стоило ли вкладывать деньги в обучение. Его показатель — ROI («возврат на инвестиции») позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент, далее полученная сумма прибыли сравнивается с затратами на курс обучения. Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от курса обучения к сумме затрат на него.
Таким образом, модель Джека Филипса предоставляет возможность оправдать затраты на обучение, провести оценку курса обучения как бизнес-инструмента и показывает прямую зависимость увеличения продуктивности компании от обучения ее сотрудников, т.е. сделать обучение экономически эффективным .
Несмотря на то, что модели Дональда Киркпатрика уже более 50 лет, еще достаточно многие менеджеры и специалисты по обучению считают, что учащийся, когда-либо получивший какие-либо знания, уже является экспертом и может легко их применять. Но, как показывают практика и результаты оценки эффективности обучения по модели Д. Киркпатрика, это далеко не так. Использование данной модели позволит совершенствовать в дальнейшем учебные программы, а также повысить эффективность подготовки сотрудников.
Статья является собственностью профессионального портала для тренеров . При перепечатывании статьи ссылка на сайт обязательна.
Активное игровое упражнение, расширяющее представления участников тренинга о себе
, повышающее самооценку и уверенность в себе и открывающее новые перспективы. Упражнение раскрывает творческий потенциал участников тренинга, настраивает и мотивирует группу на дальнейшую работу.
Упражнение «Я отлично умею!» прекрасно подходит для тренингов личностного роста и уверенности.
Его успешно можно совместить с задачами командообразующих тренингов, и сделать весьма показательным на тренинге целеполагания
. Кроме того упражнение незаменимо для тренингов открытия собственного дела и тренингов трудоустройства.
Объем тренерской методички упражнения: 8 страниц.
Бонусы!
Методика содержит 5 различных вариаций
упражнения в зависимости от целей тренера и особенностей группы!
Интересное и показательное упражнение
для тренинга продаж, переговоров, коммуникаций, которое на практике показывает эффективность использования открытых и альтернативных вопросов при выявлении потребностей клиентов. Под эту задачу у упражнения для тренинга "Угадай героя" вряд ли найдутся достойные конкуренты. Методичка содержит 4 разных вариации упражнения! Хотите, чтобы
участники наглядно увидели эффективность открытых вопросов по сравнению с закрытыми? Или чтобы осознали, какие вопросы они чаще всего сами используют на практике? Чтобы потренировались в задавании эффективных вопросов? Все возможно!
Эксклюзивная методичка упражнения разработана тренерами-профессионалами специально для портала Тренерская.ру. и содержит уникальные рекомендации, подсказки экспертов, раскрывающие все секреты успешного проведения упражнения. Такого вы не найдете больше нигде!
Объем тренерской методички упражнения: 9 страниц.
Бонусы!
4 различных вариаций упражнения и подробный блок теории!
Универсальное и результативное упражнение
, способное существенно расширить знания участников тренинга о самопрезентации, оценить их умение производить первое впечатление, поработать с уверенностью, вербальными и невербальными способами общения, а заодно и ускорить процесс распределения ролей, включить группу в «рабочее состояние» и подвести к стадии активной работы.
Упражнение подходит для всех тренингов, в которых затрагивается тема коммуникаций и презентаций. «На ура» проходит в тренингах уверенности и лидерства
. Может оказаться полезным и эффективным на тренингах руководителей.
Упражнение способно зарядить группу энергией и мотивировать на усердную работу.
Упражнение для тренинга рекомендовано профессиональным тренером Д.Швецовым, автором книги "Укрепление личности".
Оценка обучения проводится для того, чтобы понять, как повысить его эффективность, какими способами можно его улучшить.
В связи с этим предлагается ответить на следующие восемь вопросов:
· В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?
· Является ли выбор преподавателя оптимальным?
· Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?
· Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?
· Устраивает ли участников расписание занятий?
· Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?
· Была ли координация программы удовлетворительной?
· Что еще может быть сделано для улучшения программы?
Оценка обучения имеет четыре уровня:
1. Реакция (Reaction)
2. Научение (Learning)
3. Поведение (Behavior)
4. Результаты (Results)
Оценка на первом уровне - реакция определяет, как участники программы реагируют на нее. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.
Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки). Поведение - н а этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:
· Желание участников изменить поведение.
· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.
· Наличие соответствующего социально-психологического климата.
· Поощрение участников за изменение поведения.
К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:
· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),
· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,
· по возможности, проводить оценку до и после программы,
· провести оценку несколько раз в ходе программы,
· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации.
1Данная статья посвящена сравнительному анализу различных моделей эффективности обучения персонала, включая наиболее распространённые модели: Киркпатрика, Берна, Стаффлбима и Филлипса. Рассматриваемые модели изучены на основе вторичной информации, включая исследование, выполненное британской компанией Embrion, а также исследование американской компании ASTD с качественной точки зрения: проанализирован состав, особенности, ограничения и преимущества с недостатками каждой из них. Результаты сравнения верифицированы с помощью выполненного авторами экспертного опроса, касающегося точности и распространённости каждого из подхода к оценке эффективности обучения.. На базе полученных результатов сделаны выводы относительно применимости каждой из моделей в практике российских компаний. Кроме того авторами предложены некоторые рекомендации относительно использования этих подходов для получения большего экономического эффекта.
модель Филиппса
модель Берна
модель Стаффлбима
модель Киркпатрика
развитие персонала
оценка эффективности обучения
1. Киркпатрик Д.Л., Киркпатрик Д.Д. «Четыре ступеньки к успешному тренингу: практическое руководство по оценке эффективности обучения» Москва 2008г. С. 50-51.
2. Миронов В. Оценка обучения по Киркпатрику: проверка временем [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?2185 (дата обращения: -01.12.14).
3. Опарина Н.Н. Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://istina.msu.ru/media/publications/articles/e4f/7fc/422942/Otsenka_effektivnosti.pdf (дата обращения: 10.11.14).
4. Скиба Е. Тема марта 06: оценка эффективности обучения. Дайджест по девяти основным моделям оценки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6328 (дата обращения: 5.12.14).
5. Casebourne I., Downes A. Evaluation of learning –a family affair? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://epiclearninggroup.com/uk/files/2013/10/WP_Evaluation_of_-learning.pdf (дата обращения: 22.11.14).
6. Passmore J., Velez M.J. SOAP- M: A training evaluation model for HR // Industrial & Commercial Training, 2012. Vol.6, № 44. P. 315-326.
7. Topno Н. Evaluation of Training and Development: An Analysis of Various Models // Journal of Business and Management, 2012. Vol. 5, № 2. P. 16-22.
В современных условиях глобализации, ожесточения конкуренции на национальных и международных рынках, одним из факторов повышения конкурентоспособности является повышение качества персонала организации. Однако, общая сумма вложений в переподготовку персонала, или различные тренинги, направленные на развитие необходимых фирме качеств отдельного сотрудника, не может служить точной оценкой полученного эффекта. Таким образом, существенную часть проблемы составляет вопрос, как оценить эффективность вложений в развитие персонала. С этой целью были разработаны отдельные модели оценки эффективности обучения, которые в основном использовали подход Киркпатрика (Kirkpatrick).
Модель Киркпатрика
Без оценки эффективности обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами» . Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция — обучение — поведение — результаты (см. Рис.1). Эта схема необходима для эффективного обучения персонала компании, а также для получения необходимого бизнес-результата.
Рис.1 Модель Киркпатрика
Первый уровень обучения - реакция. Реакция позволяет узнать, что клиенты думают о программе, на основании ответов, тренеру необходимо внести некоторые изменения в программу, чтобы ее улучшить. Оценка первого уровня, «Реакция» очень важна, тренеру необходимо знать мнение участников о своей программе, а также слушатели должны быть уверенны, что их мнение для тренера небезразлично.
Второй уровень: полученные знания. Хорошо, если участник довольны тренингом, но это вовсе не значит, что они чему-то научились. Для оценки полученных знаний используются тесты на знание изученного материала, а также используются листы проверки умений. Тестирование заключается в следующем: через некоторое время после завершения курса участников приглашают на беседу с опытным коллегой или с супервайзером, чтобы выяснить, какие знания из тренинга они усвоили.
Третий уровень: поведение. Киркпатрик определяет этот уровень как самый важный и сложный. Именно на этом уровне происходит оценка того, как изменилось поведение участников в результате обучения, насколько полученные знания и навыки применяются на рабочем месте.
Четвертый уровень: результаты.
Главное в оценке четвертого уровня представлять себе конечный результат. Задача тренера - реализовать ожидание заинтересованных лиц, т.е. окупаемость.
Метод Дональда Киркпатрика показывает нам, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес - инструмент, и встроить отдельно взятый тренинг в организацию, сделать обучение именно корпоративным. Подробно рассказывается, как планировать, как
ставить цели, как аргументировать руководителям необходимость обучения, и, что очень важно, как исключить ненужное обучение, если с его помощью заявленные проблемы не решаются.
На практике, однако, используются не все четыре уровня, а чаще всего только два, в порядке убывания важности (по материалам исследования проведённого ASTD - American Society for Training and Development) (см. Рис. 2).
Рис.2 Использование организациями уровней модели Киркпатрика
Таким образом, к оценке эффективности процесса обучения необходимо подходить с позиций финансового менеджмента и количественно оценивать результаты от такого инвестирования. Решение данной задачи было предложено в 1997 году Джеком Филипсом.
Модель Джека Филлипса (Jack Phillips)
В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников. В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик высказал неожиданную мысль: «Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете». А в 1991 г. уже другой человек, Джек Филипс, не только заявил, что это возможно, но и предложил алгоритм расчета . К уже названым четырем уровням добавился еще один - возврат на инвестиции, или расчет соотношения прибыли от проекта и затрат на него.
Этот показатель позволяет оценить эффективность обучения. Методики Филлипса хорошо работают в компаниях с регулярным менеджментом.
ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний: оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом; сделать измеримым "человеческий фактор" и его влияние на бизнес-результат компании. В первую очередь модель ROI необходима для расчета возврата инвестиций в человеческие ресурсы и в кадровые программы, когда руководство инвестирует в людей им необходимо понимать какова отдача от этих инвестиций.
Модель Стаффлбима (Stufflebeam) (CIPP)
Аббревиатура Стаффлбима (см Рис. 3) расшифровывается следующим образом:
Рис. 3 Модель Стаффлбима (Stufflebeam) (CIPP)
Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. Поэтому для длительных модульных программ обучения топ - менеджеров данная модель может быть успешно применена.
Модель Берна (Bern) (CIRO)
Сходна с моделью Стаффлбима схема CIPO (см. Рис. 4), разработанная Берном. Модель включает следующие этапы оценки :
Рис. 4 Модель Берна (Bern) (CIRO)
Данная модель также может применяться для оценки эффективности обучения топ-менеджеров, в особенности в условиях запуска модульных долгосрочных программ.
Преимущества и недостатки эффективных моделей обучения
|
Преимущества |
Недостатки |
||
|
Киркпатрик |
Наличие четырех уровней оценки: по реакции участников, по результатам выходного контроля, по изменению в производственном поведении и по изменениям в бизнес показателях компании. Возможность выбора для оценки эффективности обучения топ менеджера. |
Сложность измерения третьего уровня, неготовность топ-менеджеров проходить процедуру оценки или работать с коучами. Отказ от оценки по финансовым показателям. |
|
|
Развитие модели Киркпатрика. Введение пятого уровня оценки эффективности обучения и развития. Возможность использовать финансовый показатель возврата на инвестиции в обучение и развитие. |
Расчёт возврата на инвестиции возможен только при условии ведения полноценного управленческого финансового учёта в организации. В основном применяется для расчёта эффективности тех программ, которые являются длительными, дорогостоящими и комплексными. |
||
|
Стаффлбим |
Возможность оценивать, как процесс так, и результаты обучения и развития в тесной связи с целями компании. |
Нечеткость методик и процедуры оценки результатов обучения и развития топ-менеджеров. |
|
|
Развитие модели Стаффлбима и частично Киркпатрика. Постановка целей, определение возможностей, выявление мнения участников об обучении и развитии, оценка результатов. |
Сложность поддержания постоянной процедуры оценки эффективности обучения и развития топ-менеджеров, применение для долгосрочных программ. |
||
В таблице представлено сравнение наиболее популярных моделей и методик оценки эффективности развития и обучения персонала с точки зрения достоинств и недостатков, включая финансовые, сложность вычисления, и так далее.
Стоит отметить, что на сегодня не существует идеальной модели эффективного обучения, которая включала бы в себя все необходимые параметры оценки. Каждая из представленных моделей имеет свои плюсы и свои минусу, которые наглядно представлены выше.
Авторами был проведен опрос 7 экспертов в области HR по наиболее точным моделям оценки эффективности обучения (каждый эксперт должен был выбрать наиболее точные модели, по его мнению, из предлагаемого списка). Данные опроса представлены ниже (см. Рис. 5):
Рис 5. Результаты опроса о точности моделей обучения
Данный опрос показал, что наиболее точными моделями обучения являются модель Киркпатрика и модель Филлипса, а наименее точными - являются модель Стаффлбима и модель Берна.
Заключение
В заключение можно сказать о необходимости учитывать разницу между западной культурой обучения и нашей. На западе корпоративное обучение давно уже стало непременным условием и частью деловой жизни, объяснять сотрудникам многих вещей не приходится. В России сейчас отношение к бизнес-обучению начало изменяться в сторону заинтересованности, и сами технологии только начинают внедряться. Таким образом, опрошенные респонденты показали, что в основном модели эффективного обучения чаще всего используют западные компании. Наиболее точными моделями можно назвать модели Киркпатрика и Филлипса. К наименее точным моделям можно отнести модели Стаффлбима и Берна, по мнению респондентов, эти модели реже всего применяются как на Западе, так и в России.
Модель Киркпатрика показывает, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес - инструмент, и встроить отдельно взятый тренинг в организацию. Модель Филлипса помогает организации оценить финансовые результаты обучения и развития. Модель Стаффлбима позволяет оценивать, как результаты, так сам процесс обучения. Модель Берна помогает нам определить цели, возможности, мнения участников обучения. Таким образом, можно сказать, что каждая из представленных моделей имеет свои преимущества и недостатки. В настоящее время не существует идеальной модели, которая бы включала в себя сразу все параметры оценки эффективного обучения.
Рецензенты:
Путилов А.В., д.т.н., профессор, декан факультета управления и экономики высоких технологий, Министерство образования и науки Российской Федерации, федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва;
Тупчиенко В.А., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Управление бизнес-проектами», Министерство образования и науки Российской Федерации, федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва.
Жажда объективности в оценке тренинга послужила основной причиной разработки модели Д. Киркпатриком. В основе подхода лежит принцип разделения четырех уровней анализа, расположенных в хронологическом порядке (на тренинге, сразу после тренинга, после тренинга и в долгосрочной перспективе):
1. Уровень реакции участников (изучается мнение и отношение участников - понравилось или не понравилось);
2. Уровень усвоенных знаний (изучается комплексное влияние тренинга на эмоциональный настрой, изменение профессиональной мотивации участников, получение новой информации);
3. Уровень поведения участников (анализируется изменение поведения на рабочем месте в результате полученных на тренинге знаний);
4. Уровень эффекта от участия (влияние участия в тренинге на результаты работы организации, например: снижение оттока кадров, увеличение объема продаж).
Специфика оценки результатов тренинга по модели Киркпатрика заключается в двух моментах. Во-первых, подход можно трактовать как попытку отделить эмоциональное восприятия тренинга от рационального. Во-вторых, предложенный подход демонстрирует различия в оценке, зависящие от времени подведения итогов: в момент предварительной диагностики, анализа результатов во время тренинга и сразу после длительного их изучения по его окончании.
Несмотря на очевидное преимущество панорамы мнений, ограничения в применении модели Киркпатрика тоже есть.
При внимательном рассмотрении модели создается впечатление, что в сравнении с самим тренингом процесс оценки начинает доминировать. Так или иначе, в его осуществление вовлечены все возможные стороны. Оценка начинается до начала занятий и длится долго после их окончания. Именно это заставляет усомниться в эффективности самого механизма. Во-первых, процедуры и процесс оценки требуют больше затрат, чем сам тренинг (при этом расходы на проведение оценки почему-то не учитываются). Во-вторых, попытка определить различия в уровнях оценки не дает видения целого и получить ответ на вопрос: есть ли у тренинга результаты и если да, то какие?
Не менее популярным подходом к оценке результатов тренинга является модель (Return On Investments - рентабельность инвестиций), предложенная Дж. Филипсом. Честно говоря, ROI - лишь один из элементов сложной, на этот раз пятиуровневой системы, во многом аналогичной рассмотренной выше. Но попытка определить результаты тренинга через «формулу успеха» определила общее отношение.
На первом уровне производится оценка реакции участников, т.е. сбор мнений о тренинге, проведенный в виде анкетирования. На втором уровне предполагается измерение усвоения учебного материала. На этом уровне тренер оценивает результаты обучения методами тестирования, контрольных упражнений, экзаменов. На третьем уровне анализу подвергаются изменения в поведении участников по окончании обучения, возможность использования полученных знаний и навыков на практике. Основной метод оценки в этом случае - тестирование, и сравнение результатов до и после тренинга. Однако метод не исключает косвенных показателей эффективности: например, увеличение объема продаж после проведенного тренинга для торговых представителей. Обратите внимание: предположительный период оценки показателей третьего уровня - от нескольких месяцев до полугода.
И только на четвертом уровне предлагается рассчитать возврат на инвестиции в обучение персонала. Расчет формулы прост: затраты на обучение должны быть не только окупаемыми, но быть значительно меньше выгоды организации, получаемой по окончании тренинга.
ROI = (Доход - Затраты) / Затраты X 100%
Несмотря на кажущуюся простоту и привлекательность «формулы успеха», основная трудность в ее применении - очевидное увеличение расходов. Затраты на проведение предварительного и последующего за тренингом анализа становятся критическими. И если прибыль от инвестиций в обучение персонала посчитать возможно, то как оценить финансовую эффективность сопроводительных мероприятий?
Но формула - это еще не все. Предполагается пятый уровень оценки, а именно, посттренингового сопровождения. В этом случае предлагается предусмотреть и подсчитать расходы на создание дополнительных инструкций, подготовку изданий, методичек и видеоархива, что со временем позволит поддерживать полученные на тренинге знания и навыки в рабочем состоянии.
Идея посттренингового сопровождения в компании отражает возможность поддержания, контроля и управления процессом подготовки персонала. Мы обеими руками «за» организацию посттренингового комплекса мер. Но все-таки в компании должны быть созданы рабочие, а не учебные условия, при которых участники тренинга могут применять новые знания и навыки и обеспечивать прибыль. Попытка создания спецусловий для «непрерывного тренинга» демонстрирует, скорее, отсутствие представлений о конечности (и, следовательно, результативности) программы обучения. Но тренинг конечен. В противном случае измерить результаты очень трудно.
Существуют и другие ограничения многоуровневого подхода, предложенного Дж. Филипсом. Оценка эффективности тренинга становится внутренним делом компании-заказчика. Даже если тренер принимает участие в многоступенчатой аналитической страде, процессом анализа результатов он не управляет. В дополнение следует сказать, что длительный процесс сбора и обработки информации принципиально увеличивает затраты.
В основе рассмотренных многоуровневых подходов лежит заполнение бесчисленных анкет и опросников, которые планируется внимательно изучить, проанализировать и сделать правильные выводы. Работа персонала стоит. Поскольку сначала потенциальные участники, а также их руководители отвечают на вопросы анкеты, потом учатся и продолжают отвечать на вопросы анкеты, заканчивают обучение и снова приступают к ответам на вопросы. Процесс может затянуться.
Фактически предложенный подход позволяет провести самостоятельное исследование. Однако практика тренерской работы показывает, что, несмотря на обилие разных по форме и содержанию вопросов, выводы об эффективности того или иного тренинга в этой ситуации сделать неимоверно трудно. Поэтому заполненные анкеты не только не позволяют увидеть результат проделанной работы, но часто становятся безмолвным свидетельством того, что работа была проделана с... неизвестным результатом.
ПО ПОЗИЦИЯМ
Многоступенчатые возможности оценки результатов тренинга важны, но не всем и не всегда по силам. Чаще тренер находится в ситуации «здесь и сейчас», где необходимо быстро принять решение в условиях ограниченных ресурсов. В то же время поскольку в открытом и, особенно, в корпоративном тренинге de facto принимают непосредственное участие от двух до четырех заинтересованных сторон, оценка эффективности с разных позиций будет, так или иначе, отличаться.
Поэтому для нас, прежде всего, важно знать принципиальные различия и точки пересечения задач, интересов, ожиданий и возможностей всех участников «мирного процесса».
Напомним, что основными субъектами тренинга являются:
1. тренер (непосредственный исполнитель, инструктор, ведущий);
2. участники тренинга (вне зависимости от формы проведения тренинга);
3. заказчик тренинга (руководитель, HR-менеджер, генеральный директор, собственник);
4. организатор тренинга (тренинг-провайдер, работодатель тренера).
Совершенно очевидно, что позиции для оценки тренинга разные, а интересы сторон не всегда пересекаются. Но именно поэтому четкое понимание эффективности важно для всех субъектов тренинга. Рассмотрим последовательно основные задачи, ценности, критерии и «болевые» точки эффективности тренинга для всех позиций.
Сам себе тренер
Не стоит перекладывать работу по оценке результатов своего труда на плечи третьих лиц. Нет сомнений, что они прекрасно справятся. Но не отчуждайте от себя, как учил нас еще Карл Маркс, результаты своего труда. Поскольку в этом случае они точно не будут вам принадлежать. А ведь вам еще работать и работать...
Если говорить серьезно, то, конечно, тренер сам должен знать, что получилось, что не получилось и почему. Более того, он всегда это знает, только иногда не хочет признаваться. Конечно, в случае неудачи с тренингом можно попробовать кокетничать и капризничать: «Не та аудитория, не та мотивация, не тот заказчик, не тот заказ...». Но это скромный вклад в тренерский аутотренинг. Не более. Оценить результаты тренинга позволяют поставленные и принятые задачи.
Основными задачами работы тренера, наряду с собственно обучением, являются выполнение заказа (в соответствии с условиями договора) и общий позитивный эффект от участия в тренинге, который обеспечит репутацию компании-организатору и позволит клиенту в дальнейшем обратиться повторно. Решению этих основных задач подчинены все популярные критерии оценки.
Эффективность тренера, прежде всего, отражается в содержании программы тренинга, в умении ориентироваться в тематике, отраслевой специфике, а также в навыках аргументации и в ответах на вопросы участников. Наряду с проявлением собственной компетенции тренер должен обучить участников, поэтому критериями эффективности тренинга являются выполнение участниками всех заданий, тестов, а также публичная демонстрация полученных знаний и навыков. Методами самооценки тренера становятся личное наблюдение, тесты, контрольные и практические работы для определения динамики развития навыков, знаний, установок в работе участников в процессе тренинга.
Вместе с тем тренер должен обеспечить такую нематериальную вещь, как положительный эмоциональный настрой в процессе обучения. Поэтому в качестве оценки эффективности принято считать наличие интереса участников, известного как мотивация к обучению, и отсутствие напряженности и конфликтов.
Интерес обеспечивается соответствием программы обучения производственным задачам участников, уровню их профессиональной подготовки и интересом тренера к своей работе. Если вы уныло тянете лямку, не уверены в своей правоте, не видите перспектив, не дотягиваете до уровня участников, не подготовлены - не надейтесь, что у аудитории появится интерес к предмету обучения.
Основным индикатором тренерского провала станет затяжное публичное сопротивление: препирательства тренера с участниками, напоминание участников о том, что они заплатили за обучение, нежелание выполнять задания и упражнения, высказанные сомнения в квалификации тренера. Обращаем внимание на бессмысленность переноса ответственности за «неправильное» поведение на особенности характера участников. Именно тренер руководит группой во время тренинга, поэтому навык успешного управления группой является одним из критериев качества работы.
Соблюдение всех параметров, успешное управление эмоциями участников, более того, создание позитивного настроя позволяют говорить об успехе тренинга. По окончании тренинга вы можете провести анкетирование, можете предоставить участникам возможность выступить устно. Но, если в процессе тренинга ни у группы, ни у заказчика, ни у организаторов претензий к тренеру не возникло, а его работа была востребована в дальнейшем, то тренинг можно считать эффективным и успешным.
Однако даже при умении выполнять поставленные задачи, следовать программе, вызывать искренний восторг и восхищение участников новыми горизонтами тренеру не стоит расслабляться. Существуют дополнительные условия, учет которых необходим для успешной работы. Так, например, в корпоративном тренинге наряду с ожиданиями участников тренинга важно знать и учитывать интересы заказчика.
Несмотря на то что именно заказчик оплатил обучение участников, их интересы заметно отличаются. Если для участников основным приоритетом является личностный рост и совершенствование собственных навыков, задачи заказчика лежат в плоскости повышения конкурентоспособности компании и снижения издержек, связанных с трудовыми ресурсами. Поэтому особенно в корпоративном тренинге тренеру не обойтись без его поддержки. В противном случае тренинг превращается в поединок между тренером и заказчиком.
Противостояние тренера и заказчика может быть вызваны разными причинами: конкуренцией за внимание участников, неуверенностью заказчика в квалификации тренера, различными представлениями о возможностях и методах тренинга. Отсутствие взаимопонимания может стать поводом для публичного проявления сомнений в эффективности и профессионализме тренера. Тренинг перестает выполнять учебные задачи, превращаясь в ярмарочный аттракцион по перетягиванию каната. Однако любые попытки тренера «понравиться» заказчику только усиливают сопротивление, заметно снижая возможность успешного завершения тренинга.
Существуют только два метода преодоления разрушительного конфликта с заказчиком. Причем все усилия необходимо предпринимать задолго до начала тренинга. Прежде всего, стоит избегать прямого вмешательства заказчика в тренинг в процессе публичной работы, а все основные параметры тренинга отражать в договоре. Если конфликт все-таки произошел - только договор останется единственным беспристрастным арбитром.
Даже если заказчик в тренинге лично не участвует, необходимо заранее узнать его нормы, ценности, установки, для того чтобы содержание самого блестящего тренинга не оказалось в противоречии с принятой корпоративной культурой компании. В противном случае участникам просто не представится счастливая возможность применить новые знания и навыки на практике.
Планируя оценку своей работы, тренеру стоит учитывать, что интересный тренинг может дать участникам новые знания и навыки, избыточные для выполнения ежедневных должностных обязанностей, что приведет к разочарованию по окончании тренинга, активизации поиска лучшими из участников новой работы и в любом случае - к недовольству заказчика.
Как видим, оценка эффективности тренинга с позиции тренера не ограничивается знанием предмета, умением подготовить программу интенсивного обучения и успешно управлять эмоциями участников. От тренера потребуется детальное восстановление интересов и задач заказчика, карьерных перспектив и возможностей участников и их учет в планировании и проведении учебной программы. Кроме того, согласование договорных условий позволит проявить незаурядный дипломатический талант, поскольку именно тренеру придется воплощать в жизнь все обещания.
Организатор
Следует отметить, что критерии оценки эффективности тренинга, применяемые провайдерами - работодателями тренера, в силу различия задач будут отличаться от критериев оценки самого тренера. Другими словами, основными задачами организатора являются успешное выполнение заказа и... управление персоналом, или самим тренером. За понятием успешного выполнения заказа обычно тоже стоят эмоции: довольный клиент и участники.
Организаторы гордятся выполнением заказа и стремятся публично продемонстрировать успех компании отзывами участников и клиентов тренинга. Поэтому под качеством обычно понимается высокое положительное эмоциональное напряжение участников, которое находит свое отражение в многочисленных отзывах: «Семинар мне понравился, во-первых, он своевременный, а во-вторых, грамотно и доступно проведен»; «Замечательно! Поучительно!»; «Интересно, нестандартно. И как следствие - высокая усвояемость материала»; «После тренинга появились легкость, непринужденность в общении с людьми, в том числе с руководством и коллегами по работе. Жить стало интересней и веселей».
Конечно, тренеру важно ориентироваться на ожидания организатора. Однако противоречие заключается в том, что, в отличие от организатора, заказчик ждет от тренинга не только довольных и воодушевленных, но и подготовленных кадров.
В оценке тренинга организатору важно запастись терпением и учитывать не столько сиюминутный настрой. Несмотря на то, что бесконфликтность - хороший показатель стабильности работы тренера, всегда существует опасность, что за время тренинга всем довольная группа так ничему не научилась.
У организатора немного рычагов влияния на ход тренинга. Любые попытки изменить действия тренера только усиливают беспомощную и неуправляемую ситуацию. Однако возможность создать условия для позитивного настроя участников существует: заранее ознакомиться с программой, принципами обучения и подготовить все необходимые условия для комфортной работы, в том числе удобное помещение, встречу участников и организацию питания. От этих факторов будет зависеть и результат и настроение.
Решение задачи управления тренером лежит в плоскости трудового договора. Вне зависимости, ведет семинар штатный труженик или free-lance, организатор в оценке тренера будет использовать стандартные для любой работы критерии оценки: «качественно и в срок», отсутствие сбоев, соотношение «цена - качество», выполнение всех условий договора, востребованность заказчиком. В целом работа тренера не должна вызывать нареканий организаторов. В противном случае они просто предпримут шаги по поиску нового тренера.
Заказчик
Критерии эффективности для заказчика тренинга отражают, прежде всего, возможности экономической отдачи от обучения персонала, инвестиций в человеческие ресурсы. Самые продвинутые заказчики попытаются оценить и рассчитать экономическую эффективность «по формуле». Но, как правило, кроме общих теоретических рассуждений о процентном соотношении ВНП на инвестиции в персонал в США, Европе или Японии и безнадежной информации о том, что средний период окупаемости инвестиций в персонал составляет от 10 до 25 лет, современная экономическая мысль не предлагает.
Экономическую эффективность тренинга трудно вычислить из-за существующей дистанции между ограниченными полномочиями службы персонала, направляющей сотрудников на обучение, условиями труда и системой мотивации сотрудников, находящимися в компетенции других служб, поскольку на производительность труда влияет не только обучение, но и условия труда, заработная плата, структура управления. Тренинг как разовая акция способен поднять продажи до 40%. Задача руководителя - этот результат удержать.
Основное условие для получения результата от инвестиций в человеческие ресурсы - своевременность обучения, поскольку все благие идеи подготовки сотрудников в качестве трудового резерва без применения на практике полученных навыков не оправдают расходов на тренинг. Говоря о задаче изменения мотивации и принципов управления сотрудниками при помощи средств обучения, напомним, что само участие в тренинге мотивирующим фактором не является.
Помимо экономических существуют управленческие критерии эффективности тренинга. Среди них особое внимание заказчики уделяют наличию воспитательного эффекта, в том числе повышения уровня лояльности группы участников (или участника) к ценностям компании, адекватность тренинга корпоративным ценностям, принципам и правилам работы, а также благодарности сотрудников за участие и заботу.
Как правило, заказчики ожидают, что в тренинге не будут продвигаться идеалистические идеи, которые не соответствуют идеологии и практике работы в конкретной компании. Например, в крупной компании заказчика существует жесткая иерархия процедуры принятия решений, которая в тренинге рассматривается как атавизм тоталитарной системы, и предлагается командный стиль в работе. В этом случае по окончании тренинга закономерно возникнут взаимные упреки: «Как вы работаете? Нас учили иначе...».
Для заказчика важно, чтобы содержание тренинга не ставило под сомнение авторитет руководителя и корпоративную культуру компании. Заказчик рассчитывает, что в программе корпоративного тренинга будут учтены возможности баланса теоретических знаний и практических навыков. Основная сложность возникает в случае компромиссного согласия организаторов и тренера решить в тренинге заведомо неразрешимые задачи. Например, изменить систему мотивации сотрудников без изменения реальных условий труда.
Одна из важных для заказчика задач тренинга - расширение возможностей управления коллективом. И только в этом контексте заказчика будет интересовать сплоченность коллектива и развитие потенциала сотрудников.
Любой корпоративный тренинг является публичной площадкой. Это означает, что возможны не только созидательные проявления, но и возникновение трений и конфликтов. Поскольку корпоративное обучение обычно происходит по инициативе руководства, в группе могут оказаться недовольные отрывом от работы, потенциальные конкуренты руководства, специалисты более высокой квалификации, чем тренер.
Существующее скрытое сопротивление в коллективе может получить на тренинге прекрасный шанс вылиться в митинг протеста против руководства с вовлечением в ряды недовольных новых активистов. В результате коллектив может выйти из тренинга подготовленным и сплоченным, но... против руководства.
Именно поэтому заказчику необходимо заранее удостовериться в профессионализме и компетентности тренера и компании - организатора тренинга, познакомиться с программой и четко обозначить свои задачи. В конечном счете, заказчик ожидает, что после тренинга количество рычагов управления сотрудниками увеличится, а не наоборот.
Участник
Оценка эффективности тренинга с позиции участника сложна и многогранна, поскольку сильно зависит от индивидуальной специфики: мотивации, особенностей восприятия, уровня подготовки, личных целей и задач. В основном проводимая участниками в форме ответов на устные или письменные вопросы оценка тренинга охватывает два уровня: эмоциональный (понравилось - не понравилось) и прагматический, отражающий возможную пользу (или ее отсутствие) для работы. Но указанные критерии не всегда полно отражают реальную картину, которая нередко имеет второе, скрытое дно.
Часто именно с тренингом связаны большие надежды на обучение не в виде однообразного заучивания и утомительного конспектирования, а в форме увлекательного и зрелищного развлечения. Поскольку взрослые участники опасаются быть некомпетентными в вопросах, рассматриваемых в тренинге, они ожидают, что свет знаний и навыков будет освещать новые горизонты не только быстро, но и по возможности без особых усилий и риска для профессиональной репутации.
Подобные ожидания участников существенно подкрепляются игровой традицией в современном тренинге, формирующей и поддерживающей представления о том, что перенос задачи освоения профессиональных навыков в игровую плоскость позволяет добиться впечатляющих результатов. В свою очередь, доминирование в тренингах психологического подхода создает акцент на решении проблем личности и межличностных взаимоотношений. Поэтому не стоит удивляться, увидев, что ожидания участников тренинга лежат в плоскости возможного проявления положительных эмоций при накале страстей, общения с коллегами, отвлечения от рутинной работы.
Однако любая эффективная учебная работа в интенсивном тренинге для взрослых, опытных людей неизбежно проходит через два сложных и болезненных процесса: «преодоления» и «созидания». Преодоление требует умения отказаться от личных подозрений, профессиональных иллюзий и статусных амбиций, критично пересмотреть свой предыдущий опыт, «открыть» себя для сознательного усвоения нового материала. Созидание представляет собой усилия как для овладения новыми знаниями и навыками, так и для критического осмысления новых условий, в которых они будут применяться.
К сожалению, очень часто открыты ко всему «новому и интересному» только люди, которые воспринимают обучение как развлечение, а содержательную часть тренинга как необходимое дополнение к вкусному обеду или вниманию руководства. Как только участники тренинга начинают задумываться, анализировать, незамедлительно появляются грустные мысли и негативные эмоции. Опытным и вполне успешным в карьере специалистам очень сложно признаться себе в профессиональных заблуждениях, штампах, неудачах, сдерживающих дальнейшее развитие и эффективность работы. Процессы преодоления и созидания часто сопряжены с проявлением т.н. «групповой динамики».
С другой стороны, участники ожидают получить возможность для демонстрации своей состоятельности и компетентности в рассматриваемом вопросе. При этом участникам хотелось, чтобы само по себе участие в тренинге повысило их статус. Однако они меньше всего заинтересованы быть проверенными на усвоенные знания и навыки, тем более работать в измененных условиях и нормативах по окончании обучения.
Конечно, ни тренер, ни участники, ни тем более заказчик не хотят конфликтов. Компромиссным спасением репутации тренеров обычно становится проведение всего тренинга под флагом «толерантного» отношения к любому, даже неверному мнению. Популярная идея безоценочной обратной связи заметно ограничивает возможности конфликта, но и не оставляет пространства для реалистичной оценки ситуации. Поэтому, несмотря на то что бесконфликтность - хороший показатель стабильности работы тренера, существует опасность, что за время тренинга всем довольная группа так ничему не научилась.
В то же время, наряду с общими ожиданиями и представлениями, существуют различия в мотивации участников корпоративного и открытого обучения. Так, например, участники открытого тренинга в большей степени ориентированы на получение результата, поэтому очень внимательны и требовательны к программе, работе и квалификации тренера, соблюдению условий договора.
Большая требовательность и серьезное отношение к тренингу вызваны тем, что участники открытых программ обычно самостоятельно выбирают и оплачивают курс или прилагают усилия для обоснования необходимости своего обучения у руководства. Разочарование мотивированных участников может вызвать только низкий уровень тренинга, невысокая квалификация тренера, несоответствие программы предварительной рекламе и обещаниям. Но в этом случае от участников требуется большая щепетильность и дотошность в выборе учебной программы, а от тренера - повышение квалификации.
С участниками программ внутрифирменного обучения дело обстоит сложнее. Участники корпоративных тренингов, как правило, менее мотивированы на обучение и испытывают сложный комплекс противоречивых чувств. Недоверие к тренингу заметно усиливается воздействием коллектива и ожиданием последствий на работе. Напряжение участников вызывает ожидание перемен на рабочих местах по окончании тренинга. Тренинг может полярно восприниматься и как подтверждение исключительности одного из специалистов, как дополнительный компенсационный пакет или даже как санкции со стороны руководства.
В целом гамма чувств участников, пришедших на тренинг без особого личного желания, может проявляться в разных формах саботажа. Тренеру может «попасть» за все организационные неудачи и просчеты заказчика: невысокую зарплату, грубость и невнимание, за то, что тренинг проходит в «законные» выходные, за то, что собрали вместе лидеров и отстающих, старослужащих и новичков, руководителей и подчиненных и т.д.
На наш взгляд, именно поэтому сегодня на рынке доминируют игровые и психологические подходы в проведении большинства тренингов. Действительно, перевод сложных профессиональных проблем в пласт игры и переключение внимания участников на анализ личных психологических особенностей может спасти репутацию тренера. Это великолепное решение. Играть и узнавать про себя. Однако производственных задач такое обучение не решает.
Еще один подводный камень корпоративного тренинга - избыточная или несвоевременная подготовка участников. Несвоевременность подготовки, любые попытки обучить сотрудников впрок в рамках концепции «lifelong learning» часто активизируют поиск возможностей дальнейшего применения полученных знаний и навыков вне стен компании, но на лучших условиях. Парадокс: «непрерывное образование» исключительно облагораживает конкретного индивида, но для организации может оказаться губительным.
Специфика корпоративного обучения проявляется и в том, что вне зависимости от типа тренинга основным приоритетом участников является приобретение новых знаний для себя лично и только во вторую очередь - для компании. Чем лучше подготовлен специалист, тем больше возникает профессиональных амбиций: на должность, на зарплату, на уважение и почет. Отлично подготовленному персоналу после тренинга может стать тесно в своей организации. Поэтому, прежде чем «тренировать», необходимо определить, что изменится на рабочих местах сотрудников, кроме увеличения нагрузки.
Другими словами, может получиться и так: «что сотруднику хорошо, то работодателю смерть». Успешно подготовив специалистов на тренинге, заказчик может оказаться не в состоянии изменить процедуры, нормативы, условия труда и вознаграждение в практической жизни. В результате подготовленный сотрудник станет просто недосягаем для своего патрона.
Практика показывает, что участники корпоративного тренинга менее всего склонны думать об экономической эффективности тренинга как отдаче от инвестиций заказчика. Это неудивительно, поскольку в этом случае не они принимали решения и не они платили за тренинг самостоятельно. Решение вопросов личной и экономической ответственности участников перед заказчиком могут решаться методом предъявления претензий непосредственно к тренеру: не научил, не объяснил, не подготовил. Или, например, невозможностью работать в предложенных условиях: «Подушка жесткая, одеяло колючее, кофе не крепкий, чай не сладкий и т.д.».
Несмотря на то, что участники корпоративного тренинга могут высоко оценить эмоциональный эффект от тренинга («понравилось, интересно, весело»), они тут же совершенно безжалостно скажут, что ничему не научились. Это мнение достаточно распространено и заведомо ставит тренера в зависимую позицию: «Не смог научить всех - плохой специалист».
Так или иначе, позитивные и негативные эмоции участников на входе и по окончании тренинга не являются мерилом эффективности тренинга. Нравится, не нравится - очень субъективная оценка, которую можно отнести к развлечениям, а к тренингу - едва ли. При рассмотрении эффективности обучения нужны иные аргументы, которые позволят ответить на вопрос о применимости полученных знаний и навыков на реальных рабочих местах.
Обучение, несмотря на то что само понятие имеет почти сакральный смысл, - процесс, требующий усилий не только со стороны учителя, но и, в первую очередь, ученика. Обратите внимание на закономерность: чем больше усилий будут прилагать ваши участники, тем дороже станут для них результаты тренинга, тем больше положительных эмоций, впечатлений, отдачи.
Квартет
Как видим, у всех четырех сторон, участвующих в тренинге, будет разное отношение и разное мнение по вопросу результативности занятий.
Для тренера основным приоритетом станет собственная репутация, востребованность, заработок, позитивный настрой группы, выполнение обязательств контракта.
Для заказчика важна экономическая отдача от тренинга, иными словами, соразмерность затрат полученным преимуществам. За редким исключением, заказчику не важны подходы и методика обучения, применяемая в тренинге. Приоритеты заказчика касаются возможности персонала новыми, полученными в ходе обучения навыками выполнить новые профессиональные задачи. К очевидным приоритетам заказчика также отнесем лояльность персонала, возможность более эффективно управлять и отсутствие деструктивного влияния тренинга на корпоративную культуру и деятельность компании в целом. Кроме того, для заказчика важно, чтобы обученный персонал стабильно работал в интересах организации.
Для провайдера (организатора тренинга) важна лояльность тренера, сохранение (в идеале усиление) репутации в глазах заказчика, экономический результат от деятельности каждого конкретного тренера. Повторные обращения.
Для участника тренинга важен собственный личностный рост, раскрытие новых возможностей, собственная состоятельность, приобретение конкурентного преимущества, другими словами, будущие перспективы, причем как в компании, так и, возможно, за ее пределами.
