Процесс планирования реагирования на риски направлен на определение процедур и методов снижения угроз рисков и увеличения благоприятных возможностей. На входе процесса уже обнаружены все известные риски, оценены вероятности и последствия рисков, риски расположены по приоритетам важности, спланирован процесс обновления и обнаружения новых рисков. На выходе необходимо получить План реагирования на риски. Он должен быть детализирован до уровня конкретных действий и должен включать как минимум следующие пункты:
1. Назначение ответственных за каждый риск.
2. Способы реагирования для каждого риска.
3. Бюджет и сроки реагирования на риски.
4. Перечень идентифицированных рисков с полным описанием, включающим:
Наименование риска;
Описание риска;
Дата идентификации риска.
Лицо, ответственное за управление риском;
Вероятность возникновения риска;
Последствия риска;
Стратегия реагирования на риск и т.д.
Существует несколько стратегий реагирования на риски : уклонение, снижение, приятие и передача. Для каждого риска следует выбрать стратегию и выработать конкретные действия.
Уклонение. Эта стратегия состоит в полном избегании риска. Команда проекта должна при этом изменить план проекта, устранить условия возникновения риска. Например, сократить содержание, добавить ресурсы, выполнить смежные работы и т.д., т.е. в базовые планы включаются соответствующие работы и затраты.
Снижение. Эта стратегия ослабляет потери от события риска до некоторого приемлемого уровня. Стратегия снижения требует включения в план дополнительных работ и затрат, например, дополнительное тестирование, дублирование персонала, разработка опытных образцов и макетов и т.д. Стратегия может быть направлена как на снижение вероятности наступления риска, так и на ослабление последствий. Работы и затраты, включаемые в базовые планы, обычно соизмеримы с ожидаемыми значениями рисков.
Принятие. Эта стратегия предполагает не менять базовые планы проекта для компенсации риска. При пассивном принятии команда проекта реагирует на риск и вырабатывает способы нейтрализации последствий только, если риск действительно происходит. При активном принятии команда проекта заранее разрабатывает план реагирования на риски, включая эти затраты в резервный план. Резервный план включает как бюджет на непредвиденные обстоятельства (для известных рисков), так и управленческий резерв (для неизвестных рисков).
Передача. Это стратегия заключается в передаче ответственности за последствия и реагирование на риск третьей стороне. При этом воздействие риска на проект исключается. Передача рисков требует затрат на вознаграждение третьей стороне, принимающей на себя риски. Методом передачи риска может быть страхование, поручительство, обязательство, гарантии, залоги, контракты других типов.
Таким образом, размеры и учет затрат для рассмотренных стратегий реагирования на риски следующие:
Уклонение – все затраты для полного устранения риска включаются в базовый план;
Снижение – в базовый план включаются затраты на ослабление рисков согласно ожидаемым значениям;
Принятие – затраты включаются в резервный план; для известных рисков – в бюджет на непредвиденные обстоятельства, для неизвестных – вуправленческий резерв;
Передача – затраты включаются в базовый план, как фиксированные затраты.
Разработку методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект выполняет процедура планирования реагирования на риски, которая призвана обеспечивать эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. На практике традиционно выделяют четыре основных метода снижения риска: 1) избежание - простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск; 2) передача - перевод ответственности за риск другой стороне; 3) минимизация - проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем предотвращения ущерба; 4) принятие - сохранение ответственности за риск; готовность и способность покрыть все возможные убытки за счет собственных средств. Для реализации данных методов на практике применяются различные способы защиты. В практике управления проектами можно выделить три основных:
Распределение риска. Распределение риска реализуется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов. Как и анализ риска, его распределение между участниками проекта может быть качественным и количественным. Для количественного распределения риска в проектах предлагается использовать так называемую концептуальную модель. Модель базируется на стандартных методах решений, основой которых является «дерево вероятностей и решений», используемое для установления последовательности решений по выбору того или иного заказа и определяемое на стадии формирования портфеля заказов.
Эта проблема носит двойственный характер, обусловленный участием в инвестиционном проекте по меньшей мере двух сторон - заказчика и исполнителя. С одной стороны, заказчик стремится по возможности уменьшить стоимость контракта, при этом все требования по срокам и качеству должны быть выполнены. С другой стороны, исполнитель при формировании портфеля заказов стремится к получению максимальной прибыли. Прибыль исполнителя, т.е. оценка портфеля заказов, может быть рассчитана по следующей формуле:
где П - прибыль фирмы с учетом неопределенности; К - первоначальный капитал фирмы; У. - возможная прибыль фирмы (/ = 1, 2, ...,/?); п - число возможных исходов событий при выполнении проекта; Р(У .) - вероятность каждого исхода.
Рост масштабов и продолжительности инвестирования проектов, разнообразие и сложность внедрения новых методов и технологий в их реализацию, высокая динамичность внешней среды, конкуренция, инфляция и другие отрицательные факторы приводят к росту степени риска в процессе осуществления проекта.
Качественное распределение риска подразумевает, что участники проекта принимают ряд решений, которые либо расширяют, либо сужают диапазон потенциальных инвесторов. Чем большую степень риска намереваются возложить на инвесторов, тем труднее участникам проекта привлечь опытных инвесторов к финансированию проекта. Поэтому участникам проекта рекомендуется при ведении переговоров проявить максимальную гибкость относительно того, какую долю риска они согласны на себя принять. Готовность обсудить вопрос о принятии участниками проекта на себя большей доли риска может убедить опытных инвесторов снизить свои требования.
Страхование. Страхование является одним из наиболее распространенных способов снижения риска. Страхование риска есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании. В процессе страхования происходит перераспределение средств между участниками создания страхового фонда: возмещение ущерба одному или нескольким страхователям осуществляется путем распределения потерь на всех. Страховое покрытие можно получить в отношении целого ряда видов проектных рисков. Как правило, согласно договору, страховая организация принимает риски по проекту на себя. Страховое возмещение может быть равно или меньше страховой суммы, исходя из конкретных обстоятельств страхового случая и условий договора страхования. Сумма страхового возмещения определяется различными способами в зависимости от системы страхования.
Одной из специфических форм страхования является хеджирование - эффективная система мер, компенсирующих ценовые (валютные, процентные) риски. Такими мерами, например, являются фьючерсы и опционы. Фьючерсный контракт - соглашение между продавцом и покупателем физического товара или финансового актива, с одной стороны, и клиринговой палатой фьючерсной биржи - с другой. Преимущество фьючерсного контракта состоит в том, что существует вторичный рынок для таких контрактов. Опцион - это соглашение о продаже или покупке права на покупку или продажу фьючерсного контракта к определенной дате по оговоренной цене с оплатой покупателем соответствующей премии. Выгодами для покупателя являются ограниченный риск (сумма премии), контроль над крупным объемом товара при ограниченных средствах, возможность установить максимальную цену в ожидании покупки или минимальную в ожидании продажи, возможность применения разнообразных стратегий хеджирования.
Выгоды для продавцов опционов - повышенный доход и увеличение потока денежных средств.
Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
Представляет собой создание обособленных фондов возмещения убытков за счет части собственных оборотных средств, т.е. является способом борьбы с рисками, предусматривающим установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является оценка потенциальных последствий рисков. Точность оценки стоимости проекта влияет на размер резерва на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно проведенная оценка непредвиденных расходов сводит к минимуму перерасход средств.
Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе одного из двух подходов. При первом подходе резерв делится на две части - общий резерв и специальный. Общий резерв должен покрывать изменения в смете проекта и другие аналогичные элементы. Специальный резерв включает надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также оплату исков по контрактам.
Второй подход к созданию структуры резерва предполагает определение непредвиденных расходов по видам затрат (например, на заработную плату, материалы, субконтракты). Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы проекта. Этот подход обеспечивает достаточный контроль за непредвиденными расходами, однако необходимость использования для этого значительного числа данных и оценок позволяет применять его только для относительно небольших проектов.
Резерв на непредвиденные расходы определяется только по тем видам затрат, которые вошли в первоначальную смету. Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы. В общем случае резерв может использоваться для следующих целей:
Выделение ассигнований для вновь выявленной работы по
Увеличение ассигнований на работу, для выполнения которой
было выделено недостаточно средств;
Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков. После выполнения работ, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределения непредвиденных расходов и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта. Определенная часть средств, предназначенных для покрытия непредвиденных расходов, обычно называемая общим резервом, должна остаться под прямым контролем высших руководителей фирм - участниц проекта.
В системе способов, направленных на снижение отрицательного воздействия рисков на проект, можно также выделить гарантии, лимитирование и залог. Гарантии, как правило, используются при осуществлении крупных проектов с необходимостью привлечения заемного капитала, в связи с чем руководитель проекта должен предоставить в финансовый институт письменное обязательство третьей стороны оплатить долг в случае отказа от уплаты заемщиком. Лимитирование представляет собой установление системы ограничений как сверху, так и снизу, способствующей уменьшению степени риска. Применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договоров на овердрафт и т.д.; руководителем проекта - при продаже продукции проекта в кредит; инвестором - при определении сумм вложения капитала и т.п. Создаваемая продукция проекта может являться также залогом при получении кредитов. Залог осуществляется в виде цессии, или уступки прав, - письменного контрактного соглашения между кредитодателем и заемщиком, детализирующего связь между сроками и условиями займа и заложенным активом.
Для каждого из рисков, вошедших в список приоритетных, необходимо выбрать стратегию реагирования. Как уже отмечалось, стратегия может быть направлена на то, чтобы «обойти» риск, застраховаться от него или смягчить его последствия. Иногда риск можно исключить полностью, отказавшись от одного-двух мало- значимых свойств системы. В других случаях можно попытаться использовать наиболее разработанные и апробированные на практике технологии. В случае внешних рисков, на которые практически невозможно как-то воздействовать, единственным ответом будет резервирование дополнительных ресурсов. Можно даже оформить договор страхования в страховой компании. Как минимум, следует оговорить потенциальный риск с руководством собственной компании и заказчиком. И наконец, существуют риски, относящиеся к категории достаточно приоритетных и при этом поддающиеся воздействию. Для таких рисков необходимо выбрать действия, которые помогут снизить вероятность наступления нежелательного события и его возможные последствия.
Строго говоря, задача не в том, чтобы свести возможность проявления риска или его последствия к нулю. Если такое решение и достижимо, оно может потребовать слишком много ресурсов. Реальная цель - снизить вероятность и последствия проявления риска до приемлемого уровня. Таким образом, эффективная разработка реагирования на риски прямо определит, будут ли последствия воздействия риска на проект положительными или отрицательными.
Реестр рисков (обновления) . Способы реагирования на риски, разработанные и утвержденные в процессе планирования реагирования, включаются в Реестр рисков .
План управления проектом (обновления) . Обновление плана управления проектом происходит за счет добавления операций реагирования на риски в процессе общего управления изменениями проекта.
Контрактные соглашения, касающиеся рисков . Контрактные соглашения составляются для того, чтобы юридически определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска. Это могут быть договоры страхования или оказания услуг.
Мониторинг и управление рисками - процесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта .
Мониторинг рисков является последним этапом процесса управления рисками. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах. Мониторинг - это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Мониторинг обеспечивает своевременное исполнение превентивных мер и планов по смягчению последствий и выполняется с помощью индикаторов - триггеров (другое название - "признаки рисков", "симптомы риска"), указывающих на возможность то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. Симптомы рисков определяются на этапе идентификации рисков и фиксируются в Плане управления проектом в разделе "План управления рисками".
Примеры параметров, к которым могут быть привязаны признаки рисков и за которыми может проводиться регулярное наблюдение :
количество "открытых" (найденных и неисправленных) ошибок на один модуль или компонент;
среднее за неделю количество сверхурочных часов работы на одного сотрудника;
еженедельное количество изменений в требованиях к разрабатываемой системе ;
изменения бизнес-процессов Заказчика;
своевременность выделения требуемых ресурсов ;
техническое обеспечение работ.
Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска.
Во время мониторинга команда проекта выполняет планы по предотвращению рисков. За прогрессом этой деятельности ведется наблюдение. Отслеживаются изменения значений триггеров рисков. Для удобства выполнения мониторинга применяют специальные формы , пример которой приведен в таблице 7.8
|
Таблица 7.8. Пример формы для мониторинга рисков |
|||||||
|
Тип риска |
Описание риска |
Проактивные мероприятия |
Реактивные мероприятия |
Пороговые состояния |
Вероятность |
Влияние |
Фактор риска |
|
Политический |
Заказчик решил не внедрять систему |
Плана нивелирования риска не существует. Заказчик решает либо внедрять систему, либо не внедрять |
Если Заказчик не представляет стратегической ценности для OXS, не начинать проект | ||||
|
Политический |
Ввиду того, что выбор системы (и подрядчика) проводился холдинговым руководством Заказчика, сам Заказчик на текущий момент не заинтересован в проекте и внедрении системы |
Проведение ряда заблаговременных семинаров, повышающих уровень заинтересованности Заказчика во внедрении системы Организация референс-визитов к успешным клиентам Определение реальных лидеров в организации, Точечное повышение уровня их заинтересованности в успешном внедрении | |||||
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Управление рисками проекта
2. Планирование управления рисками проекта
3. Идентификация рисков
Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть «известные»- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, но большую часть рисков можно предвидеть.
Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. На практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.
Рисунок 1 - Общая схема управления рисками проекта
Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски - это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия с помощью процессов, описанных в данной главе. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены эти неизвестные риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной.
Организации принимают во внимание риски в той степени, в какой они соотносятся с угрозами проекта или с благоприятными возможностями, повышающими вероятность успешного выполнения проекта. Риски, представляющие собой угрозу для проекта, могут приниматься в том случае, если риск соразмерен выгоде, которую можно получить, приняв этот риск.
Отношение к риску со стороны отдельных людей и - в более крупных масштабах - организаций обусловлено их пониманием риска и ответной реакцией на возникновение риска. Там, где это возможно, отношение к риску должно быть выражено в явной форме. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к риску, удовлетворяющий требованиям организации, а информация о риске и управлении им должна быть открытой и достоверной. Реагирование на риски отражают то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от риска.
Для достижения успеха на протяжении всего проекта организация должна предпринимать заранее и последовательно предупредительные меры по управлению рисками.
Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.
Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.
2. Планирование управления рисками
Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов пяти других процессов управления рисками. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления рисками, как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта, поскольку он крайне важен для успешного выполнения других процессов.
Рисунок 2 - Планирование управления рисками: входы, инструменты и методы, выходы
Факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Отношение к риску и толерантность к риску могут быть зафиксированы в изложении основных принципов или проявляться в конкретных действиях.
Активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.
Совещания по планированию и анализ. Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками. В совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица.
На таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.
План управления рисками. План управления рисками содержит описания структуры управления рисками проекта и порядок его выполнения в рамках проекта. Этот план включается в состав плана управления проектом. План управления рисками включает в себя следующие элементы:
Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.
Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.
Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.
Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.
Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации; такая структура способствует повышению эффективности и качества идентификации рисков. Организация может использовать разработанную ранее классификацию типичных рисков. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков (ИСРс), но ту же задачу можно решить, просто составив перечень различных аспектов проекта. В процессе идентификации рисков категории рисков могут пересматриваться. Хорошей практикой считается пересмотр категорий рисков во время планирования управления рисками, перед тем как эти категории будут использованы в процессе идентификации рисков. Прежде чем принять к использованию в текущем проекте классификацию рисков, основанную на прежних проектах, ее, вероятно, потребуется уточнить, изменить или адаптировать к специфике нового проекта.
Определение вероятности возникновения рисков и их последствий. Добросовестный и достоверный качественный анализ рисков предполагает, что определены различные уровни вероятностей возникновения рисков и их воздействия. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются затем в процессе качественного анализа рисков.
Матрица вероятности и последствий. Расстановка рисков по приоритету соответствует потенциальной степени значимости их последствий для достижения целей проекта. Типичным способом расположения рисков по приоритету является использование справочной таблицы или матрицы вероятности и последствий. Обычно организация сама устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых степень риска определяется как «высокая», «средняя» или «низкая», что в свою очередь определяет значимость для планирования реагирования на данный риск. Эти сочетания в процессе планирования управления рисками могут пересматриваться и адаптироваться к конкретному проекту.
Отслеживание. Документирует порядок регистрации всех аспектов операций по рискам в интересах данного проекта, а также для будущих проектов и включения в документы по накопленным знаниям. Документирует, в каких случаях и как будет проводиться аудит процессов управления рисками.
3. Идентификация рисков
управление риск проект мониторинг
Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала.
Идентификация рисков - это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует процесс качественного анализа рисков. В случае если идентификация рисков происходит под управлением опытного менеджера по рискам, непосредственно за идентификацией может следовать количественный анализ рисков. В некоторых случаях уже сама идентификация риска может определять меры реагирования; эти меры должны фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в ходе процесса планирования реагирования на риски.
Рисунок 3 - Идентификация рисков
При идентификации рисков может оказаться полезной информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в данной области.
Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов, как в ее исходном виде, так и в виде накопленных знаний.
Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.
Ключевыми входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков. Эти мероприятия иногда находят свое отражение в иерархической структуре ресурсов.
Для процесса идентификации рисков также необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом. Выходы процессов из других областей знаний должны анализироваться для идентификации возможных рисков в рамках всего проекта.
Методы и средства:
Можно осуществлять структурированный анализ документации по проекту, включая планы, допущения, архив предыдущего проекта и другие источники. Качество планов, а также согласованность планов и их соответствие требованиям и допущениям проекта могут служить показателями возможности риска в проекте.
Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:
Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит команда проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под руководством ведущего. За основу может приниматься система категорий рисков (раздел 11.1), например иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат идентификации и категоризации по типам, а их определения уточнению.
Метод Дельфи - это способ достижения консенсуса между экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью опросного листа ведущий собирает идеи о важных рисках проекта. Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на результат работы.
Опросы. Проведение опросов среди опытных сотрудников, принимающих участие в проекте, среди участников проекта и экспертов в этой области, может способствовать идентификации рисков. Результаты опросов являются одним из основных источников информации в процессе сбора данных об идентификации рисков.
Идентификация основной причины. Это выявление наиболее существенных причин возникновения рисков проекта. Это позволяет дать более точные определения рискам и сгруппировать риски по причинам, их вызывающих. Реагирование на риски может быть эффективным только тогда, когда оно направлено на устранение основной причины возникновения риска.
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT) Этот метод позволяет провести анализ проекта с позиции каждой из указанных выше сторон, что дает более полное представление о рисках проекта.
К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся:
Диаграммы причинно-следственных связей. Эти графики, известные также как диаграмма Ишикавы или диаграммы типа «рыбий скелет», используются для идентификации причин возникновения рисков.
Системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса. Этот вид графического отображения демонстрирует порядок взаимодействия различных элементов системы между собой и их причинно-следственные связи.
Диаграммы влияния. Графическое представление ситуаций, отображающее взаимные влияния, временные связи событий и другие отношения между переменными и результатами.
4. Качественная и количественная оценка рисков
Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.
Рисунок 3 - Качественная оценка рисков
Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:
Вероятность достижения конечной цели проекта;
Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.
Рисунок 4 - Количественная оценка рисков
Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и качественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.
Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.
Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.
Рисунок 5 - Планирование реагирования на риски
Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.
Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.
Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:
Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом;
Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения;
Риски изменились по сравнению с предыдущим значением;
Наступление влияния рисков;
Необходимые меры приняты;
Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.
Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.
1. Дитхелм Герд Управление проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003, Том 1 «Основы», 390 с., Том 2 «Особенности», 274 с.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами (справочник для профессионалов). М.: «Высшая школа», 2001 - 880 с.
3. Под общей редакцией Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебник. СПб.: «Два Три», 1996 - 610 с.
4. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998, 104 с.
5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство PMBOK)/. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.
6. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. - М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001.
7. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4). М.: «Путь», 2000 - 384 с.
8. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия оргуправленческой деятельности. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.5). М., 2003 - 288 с.
Размещено на Allbest.ru
Понятие и идентификация рисков. Планирование управления рисками на предприятии. Качественная и количественная оценка эффективности бизнеса, мониторинг и контроль. Анализ деятельности гостиничного комплекса "Джемайка". Оценка инвестиционного проекта.
курсовая работа , добавлен 21.05.2015
Особенности задач и этапов планирования проекта. Характеристика планирования с использованием ошибочных целей или без учета предыдущего опыта. Оценка стоимости проекта. Анализ и планирование рисков, их идентификация, качественная и количественная оценка.
курсовая работа , добавлен 02.06.2010
Внедрение систем риск-менеджмента в российских компаниях. Исследование рисков коммерческой организации, учет специфики ее деятельности. Качественная, количественная оценки рисков. Методы их идентификации. Мониторинг и контроль. Имитационное моделирование.
курсовая работа , добавлен 11.03.2014
Действия по анализу рисками как неотъемлемая часть бизнес-процесса на предприятии. Основные факторы риска при реализации проектов строительства объектов сотовой связи. Качественный и количественный анализ рисков. Планирование реагирования на риски.
контрольная работа , добавлен 27.04.2011
Понятие и виды рисков инновационного проекта. Риск как экономическая категория. Роль государства в управлении рисками, основные процедуры. Инструментарий управления рисками для менеджеров предприятий, ориентированных на инновационную деятельность.
курсовая работа , добавлен 28.08.2011
Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.
курс лекций , добавлен 24.02.2011
Основная задача, стоящая перед руководителем, проводящим анализ внешней среды. Определение "критических точек" организационной среды. Классификация рисков по факторам возникновения, характеру учета и последствий. Основные методы управления рисками.
контрольная работа , добавлен 25.05.2015
Распределение ресурсов и ролей участников проекта. Планирование бюджета. Формирование миссии и стратегии компании. Описание внешней и внутренней среды, организационной структуры. Описание бизнес-процесса страхования клиента. Оценка вариантов инжиниринга.
контрольная работа , добавлен 16.02.2016
Планирование в управлении проектами, его основные принципы, подходы и методы. Планирование проекта в рамках стратегии компании. PEST-анализ окружающей среды и SWOT-анализ, порядок их проведения. Анализ эффективности проекта и его ключевые риски.
дипломная работа , добавлен 02.05.2011
Понятие и сущность рисков современного предприятия. Процесс управления рисками. Оценка стабильности и эффективности деятельности предприятия ТОО "Полиолефин-ТЛК". Модели управления рисками. Превентивные меры организации в процессе управления рисками.
Кризисные обстоятельства и неопределенность на рынке заставляют участников бизнеса задуматься в очередной раз над эффективным управлением проектами. А всякий проект связан с рисками, что задается по умолчанию определением проекта: проект – это мероприятие временного характера, направленное на создание нового продукта, процесса или услуги. Как управлять рисками? Данная работа дает обзор современных методов реагирования на риски.
Любой проект неразрывно связан с неопределенностью и рисками
Неопределенность в проекте – это недостаток или отсутствие информации, знаний или понимания возможных последствий предпринимаемых действий, решений или событий. Результатом присутствия неопределенности являются риски. Один из процессов в управлении проектом - управление рисками. Как и другие процессы, он является «сквозным» для проекта и присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.
В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Подчеркивается значимость того, что риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние на проект, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта. Соответственно, можно выделить негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства:
1. Негативные риски – угрозы, иными словами, события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта, требующие привлечения дополнительных затрат ресурсов и времени или, вероятно, снижающие качественные характеристики конечного результата.
2. Позитивные риски – возможности, или события, предоставляющие шанс улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей, возможно, с меньшими затратами ресурсов и времени или более высоким качеством.
3. Непредвиденные обстоятельства – то, что невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.
Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. Риски определяются как внешними по отношению к проекту или организации аспектами – условиями среды, - так и внутренними – условиями реализации проекта.
Для повышения качества исполнения проекта и достижения конечных целей менеджер проекта реализует процесс управления рисками.
Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте. Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают как минимум один раз в каждом проекте, а некоторые реализуются на нескольких стадиях проекта, нося итеративный характер:
1. Планирование управления рисками – интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта.
2. Идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Возникает на стадии планирования проекта, но носит повторяющийся характер, возникая периодически для пополнения реестра рисков проекта по мере его реализации.
3. Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.
4. Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.
5. Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.
6. Мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков (и сопряженный процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования), исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.
Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом.
Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:
соответствовать серьезности риска;
быть экономически эффективными в решении проблемы;
быть своевременными;
быть реалистичными в контексте проекта;
быть согласованными со всеми участниками.
Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта.
В стандартах управления проектам выделяются:
1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы); 2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности); 3. Общие стратегии реагирования на риски; 4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства.
Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами.
Стратегии реагирования на негативные риски
Уклонение
Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта).
Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта.
Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта.
Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта. Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один – оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается «зеленый свет», и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты.
Рис. . Стратегия уклонения от риска
При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.
Передача и разделение
Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.
Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:
Страхование;
Гарантии выполнения контракта;
Поручительства и гарантийные обязательства;
Прописывание условий в контракте;
Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.
Рис. . Стратегия передачи риска
Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.
Контракт с фиксированной ценой означает, что работа будет сделана по стоимости, определенной до начала проведения работ. В контракт могут быть добавлены условия по фиксации сроков с штрафными санкциями за задержки. При использовании договора с фиксированной ценой менеджер проекта знает точную стоимость составляющей части проекта. Договор эффективно передает риски затрат и времени на подрядчика, превышение издержек полностью ложится на субподрядчика. Минус данного способа: подрядчик частично заложит эти риски в стоимость контракта.
Передача риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и страховая компания готова принять его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов управлять риском, опять же, получив за это определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок.
Более мягким вариантом передачи является разделение рисков , которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.
При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события.
Снижение
Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:
понижение вероятности реализации риска;
понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.
Рис.4. Стратегия снижения риска
В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:
1. Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов.
2. Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений.
3. Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.
Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно - на те связи, которые определяют их серьезность. Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить последствия отказа основной системы.
В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.
Стратегии реагирования на позитивные риски
Использование
Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.
Рис. . Стратегия использования риска
К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся привлечение к участию в проекте более талантливого персонала, с тем чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом.
Команда проекта может нести затраты до реализации рискового события с целью увеличения его вероятности и получения положительных результатов после его реализации. Либо затраты производятся после реализации события, при этом команда проекта не влияет на вероятность события, но использует реализовавшийся риск в целях проекта, с тем чтобы улучшить его качественные характеристики.
Совместное использование
Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта.
К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.
Усиление
При применении этой стратегии изменяется «размер» благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.
Общие стратегии реагирования на риски
Принятие
Эта стратегия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной.
Эта стратегия используется в случаях, когда:
исключить все риски из проекта маловероятно;
последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;
вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.
Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска.
Рис. . Стратегия принятия риска
Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии - создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными – или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными – угрозами и благоприятными возможностями.
Выбор стратегии реагирования на риски
Выбор стратегии реагирования на риски определяется вероятностью реализации риска, оцениваемой величиной последствий риска в случае его реализации. Возможно применение одновременно нескольких стратегий, если вероятность риска велика и величина его последствий тоже большая.
Если негативный риск минимален (рис. 8), то, вероятно, менеджеру целесообразнее принять риск, поскольку разработка плана реагирования потребует больше средств, чем последствия от риска. В зоне умеренного риска менеджер проекта, скорее, будет выбирать между стратегией передачи и/или снижения риска. С увеличением вероятности риска и величины последствий – приближением к верхнему правому угла квадрата рисунка - менеджер проекта будет склоняться к применению стратегии уклонения либо применять комплексное решение из стратегии передачи и снижения, если по каким-либо причинам уклонение невозможно. Таким образом, в случае негативных рисков, менеджер будет стремиться сместиться к нижнему левому углу квадрата – зоне минимального риска, - выбирая ту или иную стратегию или комплексный подход с несколькими стратегиями.
Рис. . Выбор стратегии риска в зависимости от параметров риска
В случае позитивных рисков его действия будут обратными, стимулируя смещение в верхний правый угол.
|
Меры до рискового события |
Меры после рискового события |
Когда применяется |
Формат реализации (пример) |
|
|
Негативные риски |
||||
|
Уклонение |
Последствия риска велики; Вероятность риска велика, и он имеет значительные последствия; Условия реализации риска вне зоны контроля менеджера проекта |
Альтернативный сценарий реализации проекта Уточнение условий на стадии инициации и планирования с целью уничтожения вероятности рискового события |
||
|
Передача |
Есть возможность оценить величину последствий, и есть компании (страховщики), готовые разделить риск или условия по передаче рисков (партнеры согласны на условия контракта) |
Страховой договор Условия в договоре / контракте |
||
|
Снижение |
Возможно выделение ресурсов на дополнительные испытания / модели; Возможно ужесточение спецификаций и требований |
Многократные предварительные испытания или предварительные испытания в меньших масштабах Ужесточение условий выбора поставщиков и подрядчиков Ужесточение спецификаций |
||
|
Позитивные риски |
||||
|
Использование |
Есть возможность привлечения дополнительных ресурсов для увеличения вероятности позитивного риска |
Привлечение дополнительного персонала для уменьшения сроков Выбор альтернативных путей, позволяющих улучшить качество продукта, снизить издержки проекта |
||
|
Совместное использование |
Есть возможность привлечения партнеров для улучшения качества продукта проекта |
Создание альянсов, стратегических партнерств и совместных предприятий |
||
|
Усиление |
Есть причины, приводящие к позитивным рискам |
Выделение работ на усиление причин в плане проекта |
||
|
Общие стратегии |
||||
|
Принятие |
Вероятность риска очень низка; Последствия риска очень низкие, дешевле принять риск, нежели разрабатывать меры; Нет путей избегания риска, и/или последствия риска очень велики |
Создание резервов ресурсов |
||
Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства
Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий, то есть реализации рисков. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях – если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства, например, отсутствие промежуточных контрольных событий или присвоение определенному поставщику высокого уровня приоритетности. Мониторинг рисков и реализация планов действий, в случае их реализации, требует закладывания в бюджет и планы проекта резервов на риски – резервов на известное неизвестное.
Однако в любом проекте есть то, что мы не могли предвидеть и предусмотреть, – «неизвестное неизвестное». Для воздействия на подобные события в проекте создается управленческий резерв (бюджетный фонд), который используется командой управления проектом в случае возникновения подобных обстоятельств.
Какую бы стратегию реагирования на риск ни выбрал менеджер проекта, план реагирования на риск и формирование резервов на его обеспечение производится до возможной реализации риска.
Резюме
Каждый проект связан с неопределенностью. Неопределенность рождает риски проекта. 2. Риски бывают как негативными – угрозы проекта, - так и позитивными – возможности проекта. 3. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта вместе с командой проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков. 4. Стратегии реагирования на негативные риски: уклонение, уменьшение, разделение/передача. 5. Стратегии реагирования на позитивные риски: использование, совместное использование, усиление. 6. Общая стратегия реагирования на риски - принятие.
Вопросы для самостоятельного изучения (СРС)
Упреждающие методы управления и их применение.
Финансирование рисков.
Контрольные вопросы
1. Назовите методы управления проектными рисками и раскройте особенности их применения.
2. Назовите методы уклонения от риска.
3. Назовите методы локализации и диссипации (рассеивания) риска.
4. Назовите методы компенсации риска.
5. Дайте характеристику методам финансирования рисков и назовите их.
6. стратегии реагирования на негативные риски
7. Стратегии реагирования на позитивные риски
8. В чем сущность задачи управления рисками проекта?
Список учебно-методической и дополнительной литературы
Основная литература:
Литература из электронного каталога:
Афанасьев A.M. Риск-менеджмент инвестиционного проекта - ЮНИТИ, 2009.
Бенинг В.Е. Математические основы теории риска - Физматлит, 2007.
Захаров Ю.А. Модели оценки риска инвестиционных проектов. Отраслевые решения – Доброе слово, 2008.
Дополнительная литература
1.Грачева М.В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / [М. В. Грачева и др.] под ред. М. В. Грачевой, А. Б. Секерина Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Москва, ЮНИТИ, 2009.
Агарков С. А. Риск-менеджмент (управление рисками): учебное пособие.- Санкт-Петербург, Инфо-М, 2009.
Лекция №7 «Применение экономико-математического моделирования в управлении проектными рисками»
ДЕ 2.4. Экономико-математическое моделирование в управлении проектными рисками
В качестве способа анализа чувствительности проекта можно предложить использовать задачу математического программирования, сформулированную, например, следующим образом: определить объемы производства продукции, максимизирующие чистый дисконтированный доход проекта, учитывая ограниченность используемых ресурсов.
В теории математического программирования используются специальные конструкции - двойственные задачи, решение которых позволяет рассчитать так называемые двойственные переменные (или объективно обусловленные оценки, теневые иены, скрытые цены). Числовые значения двойственных переменных позволяют определить альтернативную стоимость используемых в проекте дефицитных ресурсов и судить о возможных границах изменений целевой функции прямой задачи.
Однако практическое использование этого способа осложнено рядом вычислительных трудностей, связанных с расчетами коэффициентов. Вообще говоря, классический анализ чувствительности представляет собой направленный процесс варьирования ключевых предположений при прогнозировании денежных потоков с целью определить влияние, которое они могут оказывать на проектируемую выгоду. Первый важный шаг при проведении анализа чувствительности - это выбор варьируемых переменных. Как правило, чем больше или ненадежнее переменная, тем более важным становится для нее анализ чувствительности.
Чистый доход PV проекта можно выразить через разность дохода В и суммы двух величин: интегральных производственных издержек без учета затрат на предотвращение риска С, интегральных затрат по управлению рисками
Структура интегральных затрат по управлению рисками R может включать разные составляющие в зависимости от целей принимаемых рис к-менеджером решений. Например, к первом примере эти затраты включают следующие инструменты управления рисками: интегральные затраты по минимизации риска М, интегральные затраты по нейтрализации риска N и интегральные затраты на компенсации риска
На этой основе можно построить модель оценки эффективности инвестиционного проекта, учитывающую предложенную структуру возможныхантирисковых мероприятий (модель А):
Можно также включить в модель возможность учета других направлений затоат по управлению проектными рисками. Пусть дополнительные затраты, связанные соответственно с мероприятиями по предотвращению технических, экономических и социально-политических проявлений риска в период временитогда полные ожидаемые дисконтированные валовыезатраты на предотвращение риска можно представить как
Модель С позволяет учесть интегральный ожидаемый приведенный риск проекта (PR) на основе структурирования внешних и внутренних факторов риска по трем вышеназванным направлениям (компонентам), т.е. Ожидаемый
