НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Основные положения
Рабочая среда человек – оператор представляет собой совокупность физических, химических, биологических, социально-психологических и эстетических факторов внешней среды, воздействующих на оператора .
Тяжесть труда - это характеристика трудовой деятельности, которая определяется по степени совокупного воздействия производственных элементов условий труда на функциональное состояние организма человека, его работоспособность, трудоспособность, здоровье, процесс воспроизводства рабочей силы и эффективность труда. Разная реакция и разные изменения, возникающие в организме под влиянием конкретных условий труда на рабочем месте, являются основой для определения категории тяжести труда.
Различают четыре уровня воздействия факторов рабочей среды на человека, необходимые для их учета и нормирования :
комфортная среда обеспечивает оптимальную динамику работоспособности оператора, хорошее самочувствие и сохранение его здоровья;
относительно дискомфортная рабочая среда обеспечивает при воздействии в течение определенного интервала времени заданную работоспособность и сохранение здоровья, но вызывает у человека субъективные ощущения и функциональные изменения, не выходящие за пределы нормы;
экстремальная рабочая среда приводит к снижению работоспособности оператора и вызывает функциональные изменения, выходящие за пределы нормы, но не ведущие к патологическим изменениям или невозможности выполнения работы;
сверхэкстремальная среда приводит к возникновению в организме человека патологических изменений или невозможности выполнения работы.
Комплексную оценку факторов рабочей среды проводят на основе методики физиологической классификации тяжести работ . Таким образом, выполняемые работы по тяжести подразделяют на шесть категорий тяжести труда .
К первой категории (I ) относят работы, выполняемые в оптимальных условиях рабочей среды при благоприятной физической, умственной и нервно-эмоциональной нагрузке.
Ко второй категории (II ) относят работы, выполняемые в условиях, при которых фактические уровни производственных факторов соответствуют предельно допустимым концентрациям по действующим санитарным правилам, нормам и гигиеническим нормативам.
К третьей категории (III ) относят работы, при которых вследствие не вполне благоприятных условий труда у работающего формируются реакции, характерные для пограничного состояния организма. При этом могут ухудшиться некоторые физиологические функции в процессе работы, особенно к концу рабочего дня по сравнению с нормативным уровнем, что приводит к снижению производственных показателей.
К четвертой категории (IV ) относят работы, при которых воздействие неблагоприятных (опасных и вредных) производственных факторов приводит к реакциям, характерным для более глубокого (предпатологического) пограничного состояния у практически здоровых людей. Большинство физиологических показателей при этом ухудшается, особенно в конце рабочих периодов; работоспособность и внимание поддерживаются только путем мобилизации дополнительных ресурсов (резервов) организма.
К пятой категории (V ) относят работы, при которых в результате воздействия весьма неблагоприятных условий труда у работающих в конце рабочего периода (смены, недели) формируются реакции, характерные для патологического состояния организма у практически здоровых людей, не имеющих медицинских противопоказаний к таким работам. Это особенно заметно при высоком нервно-эмоциональном напряжении. Резко ухудшаются производственные показатели, возможны профессиональные заболевания.
К шестой категории (VI ) относят работы, при которых подобные реакции возникают вскоре после начала трудового периода. Возможен высокий уровень профессиональной заболеваемости, повышается уровень производственного травматизма.
Методика расчета
На первом этапе каждый из факторов рабочей среды x i , реально действующий на человека, оценивают по шестибалльной шкале (таблица 4.1). После этой операции каждый фактор x i – это балльная оценка по i -му из учитываемых факторов (иначе, это частная балльная оценка). При такой оценке реальные значения каждого вредного фактора переводятся в безразмерные величины (в баллы).
На втором этапе проводят уточнение балла x i по каждому из действующих физических факторов с учетом фактического времени его воздействия на человека (t i – продолжительность действия какого-то фактора в минутах).
Если какой-либо из факторов действует менее 8 ч (т.е. менее 480 минут), то его фактическая балльная оценка определяется по следующей формуле:
| , | (4.1) |
где х i – фактическая балльная оценка;
– удельный вес времени действия i -го фактора в общей продолжительности рабочего дня;
– продолжительность действия i -го фактора в течение смены, мин.
Таблица 4.1 – Критерии для балльной оценки элементов условий труда (факторов рабочей среды)
| Наименование элемента условий труда и единица измерения | Оценка элемента условий труда, балл | ||||||
| оценка нормальная | оценка допустимая | оценка недопустимая; требуется рационализация | оценка недопустимая; возможно требование о ликвидации такого рабочего места | ||||
| А. Санитарно-гигиенические | |||||||
| Температура воздуха на рабочем месте в помещении, º С: теплый период | 18…20 | 21…22 | 23…28 | 29…32 | 33…35 | > 35 | |
| холодный период | 20…22 | 17 …19 | 15…16 | 7…14 | ниже +7 | ¾ | |
| Токсичное вещество, | ¾ | ≤ 1 | 1,0…2,5 | 2,6…4,0 | 4,0…6,0 | > 6 | |
| Промышленная пыль, кратность превышения ПДК, раз | ¾ | ≤ 1,0 | 1…5 | 6…10 | 11…30 | > 30 | |
| Вибрация, превышение ПДУ, дБ | Ниже ПДУ | На уровне ПДУ | 1…3 | 4…6 | 7…9 | > 9 | |
| Промышленный шум, превышение ПДУ, дБА | < 1 | Равно ПДУ | 1…5 | 5…10 | > 10 | > 10 (с вибрацией) |
| Ультразвук, превышение ПДУ, дБ | < 1 | Равно ПДУ | 1…5 | 6…10 | 11…20 | > 20 |
| Интенсивность теплового излучения , Вт/м 2 | ≤ 140 | 141…1000 | 1001…1500 | 1501…2000 | 2001…2500 | > 2500 |
| Освещенность рабочей поверхности , Е, лк (в зависимости от размера объекта различения, мм) | Норма, Е Н , и размер > 1,0 мм | Норма, Е Н , и размер 0,3 – 1,0 мм | Норма, Е Н , и размер < 0,3 мм | Ниже Е Н , (от < Е Н до 0,5 Е Н ), и размер ≥ 0,5 мм | Ниже Е Н, (Е < 0,5 Е Н ) и размер < 0,5 мм | - |
| Коэффициент пульсации освещенности, К п, % | ¾ | Ниже нормы К п ≤ К пн | Равен норме | Выше нормы | Значительно выше нормы | - |
| Б. Психофизиологические | ||||||
| < 4,2 | 4,2…8,3 | 8,3…12 | 12…17 | 17…20 | > 20 | |
| региональная х 10 5 | < 2,1 | 2,1…4,2 | 4,2…6,2 | 6,2…8,3 | 8,3…10 | > 10 |
| < 18 | 18…36 | 36 …70 | 39…70 | > 97 | ¾ | |
| на две руки (х10 4) | < 43 | 43…86 | 86…144 | 144…220 | > 220 | ¾ |
| на мышцы корпуса (х10 4) | < 61 | 61…123 | 123...210 | 210…300 | > 300 | ¾ |
| Рабочее место (РМ), поза человека и перемещение в пространстве | РМ стационарное, поза свободная, масса перемещаемого груза до 5 кг | РМ стационарное, поза свободная, масса перемещаемого груза свыше 5 кг | РМ стационарное, поза несвободная, до 25 % времени – в наклонном положении до 30º. Масса перемещаемого груза до 5 кг | РМ стационарное, поза вынужденная до 50% рабочей смены | РМ стационарное, поза вынужденная, неудобная – свыше 50% рабочей смены | РМ стационарное, поза вынужденная, наклоны под углом до 60º до 300 раз за смену |
| Продолжительность непрерывной работы в течение суток , ч | ¾ | ≤ 8 | ≤ 12 | > 12 | ¾ | ¾ |
| Длительность сосредоточенного наблюдения, % (% от продолжительности рабочей смены) | < 25 | 25…≤50 | 50…75 | 75…90 | > 90 | ¾ |
| Сменность | Утренняя смена | Две смены | Три смены | Нерегулярные смены | ¾ | ¾ |
| Число важных объектов наблюдения (одновременно) | 1 – 2 | До 5 | До 10 | > 10 | ¾ | ¾ |
| Темп (число движений в час): мелких (пальцы) | < 360 | 360…720 | 721…1080 | 1081…3000 | > 3000 | ¾ |
| крупных (руки) | < 250 | 250…500 | 501…750 | 751…1600 | > 1600 | ¾ |
| Число информационных сигналов в час | < 75 | 75…175 | 176…300 | > 300 | ¾ | ¾ |
| Монотонность производственной обстановки (время пассивного наблюдения за ходим техпроцесса в % от времени смены) | Менее 75 | 76-80 | 81-90 | Более 90 | ¾ | ¾ |
| Монотонность действия: число приемов в операции | - | 6…10 | 3…5 | 3…5 | 2…1 | 2…1 |
| длительность повторяющихся операций, с | - | 31…100 | 20…30 | 10…19 | 5…9 | 1…4 |
| - | Решение простых альтернативных задач | Решение сложных задач по алгоритму (по инструкции) | Активный поиск информации при ее недостатке. Решение сложных и новых задач при наличии помех. | Эвристическая (творческая) деятельность, работа по созданию новой информации (изобретений и др.). Единоличное руководство в сложных ситуациях | - | |
| Нервно-эмоциональная | Простые действия по индивидуальному плану; небольшая ответственность за выполнение отдельных элементов заданий | Простые действия по заданному плану с возможностью коррекции; благоприятный психологический климат | Сложные действия по заданному плану с возможностью коррекции | Сложные действия по заданному плану при дефиците времени. Контакты с другими людьми. | Ответственность за безопасность людей. Личный риск при дефиците времени | - |
| Режим труда и отдыха | Обоснованный, с включением музыки и гимнастики (перерывы 7 % и более рабочего времени) | Обоснованный, без включения музыки и гимнастики (перерывы от 3 до 7 % рабочего времени) | Отсутствие обоснованного режима труда и отдыха, (дополнительные перерывы до 3 % рабочего времени) | Перерывы отсутствуют | - | - |
Исходные данные из варианта задания, элементы условий труда x i в баллах (из таблицы 4.1) и результаты оценки тяжести фактора рабочей среды, необходимо заносить в таблицу 4.2.
Таблица 4.2 – Форма для оценки удельной тяжести факторов рабочей среды , необходимых при расчете интегральной балльной оценки тяжести труда
| Факторы рабочей среды и условия труда (из варианта задания) | Показатель | Значение показателя (из варианта задания) | Балльная оценка фактора,(из табл. 1) | Продолжительность действия фактора, ,мин (из варианта задания) | Удельный вес времени действия фактора , | Фактическая балльная оценка фактора, , балл (по формуле (1) |
| x i … x n |
Для удобства выполнения задания все промежуточные расчеты (по каждой строке) следует заносить в таблицу 4.2 в следующей последовательности:
– записать первый фактор среды из варианта задания в графу 1;
– обозначить этот фактор как элемент и записать в графу 2;
– выписать значение этого фактора из варианта задания в графу 3;
– определить, используя данные таблицы 4.1, величину элемента х 1 в баллах и занести результат в графу 4;
– при необходимости, по формуле (4.1) выполнить уточнение элемента x i с учетом продолжительности действия этого вредного фактора .
Другие строки таблицы следует заполнять аналогично.
На третьем этапе определяют интегральную балльную оценку тяжести труда по формуле (4.2).
Формула (4.2) справедлива, если каждый из учитываемых факторов действует в течение всего рабочего дня, т.е. 8 ч (480 мин). Если какой-либо из факторов действует менее 8 ч (менее 480 мин.), то его фактическая оценка определяется по формуле (4.1), после чего подставляется в формулу (4.2).
Неопределенный интеграл онлайн
В школе говорят, интеграл – это значок ∫, а вычисление интеграла, то есть процесс интегрирования, – это операция обратная дифференцированию. Согласитесь скучно!
Разумеется, у школьников возникает резонный вопрос: а нафиг он нам нужен?
Но если бы учитель уделил несколько минут на вводную про интегралы, такой вопрос всё равно бы возник, но уже не у всех!
Вводная к интегралам
В далеком 17 веке были на тот момент нерешенные насущные проблемы, а именно изучались закономерности движения тел. Много трудов было проделано Ньютоном, чтобы понять, как вычисляется скорость тела в любой момент времени. Но чем дальше, тем оказалось интереснее.
Допустим, мы знаем закон изменения скорости тела – это некая функция. Тогда площадь фигуры, ограниченная этой кривой и осью координат, будет равна пройденному пути. Вычисляя неопределенный интеграл от функции, мы как раз находим общий закон движения.
В этом заключается один из физических смыслов интеграла.
Как вы уже поняли, геометрический смысл интеграла – это площадь криволинейной трапеции. Соответственно с помощью кратного интеграла вычисляется объем тела.
Решение интегралов
Лейбниц и Ньютон заложили основы дифференциального и интегрального исчисления. В последующие десятилетия было много великих открытий, связанных с вычислением интегралов.
Поскольку подынтегральная функция может принимать различные виды, естественно это привело к разделению интегралов на свои типы, а главное были отрыты многочисленные методы решения интегралов.
Но не все так безоблачно. На практике часто происходит так, что в аналитическом виде вычислить интегралы невозможно, то есть используя какой-либо известный метод. Конечно, получить аналитическое решение это здорово, но, с другой стороны, главное ведь вычислить точное значение интеграла. В этом случае интегралы решаются численными методами. Благодаря компьютерным мощностям, такие задачи не представляют особых сложностей для современного человека.
Калькулятор решения интегралов
Теперь самое интересное. Еще каких-то 15 лет назад школьник и помыслить не мог, что под рукой будут такие калькуляторы интегралов, как, например, наш. Это безусловно облегчает процесс обучения. Можно проверять свои решения, находить допущенные ошибки и лучше усваивать образовательный курс.
И тут в который раз повторяем, калькулятор решения интегралов – это только ваш безотказный помощник, к которому можете обратиться в любое время. Но никак не подмена вашей головы. Старайтесь самостоятельно решать задачи, только так можно развивать мышление, а компьютер будет в помощь.
Важнейшей стратегической задачей коммерческой организации как субъекта цивилизованного рынка является обеспечение ее устойчивого функционирования в длительной перспективе. Одна из насущных потребностей этого – необходимость формального описания определенных целевых ориентиров, направлений деятельности, что составляет миссию организации. При формировании миссии и целей перед компанией возникает потребность оценки таких рисков и потерь, как:
Прямым следствием указанных рисков являются возможные потери. Они могут быть как прямые финансовые (например, потраченные на привлечение консультантов, опрос сотрудников, неудачные рекламные компании), так и косвенные, которые могут возникнуть в будущем (потеря имиджа компании, клиентов, рынков). Все это создает угрозу банкротства компании.
Для оценки подобных рисков проводятся:
Для этого целесообразно использовать SWOT-анализ, сделать матрицу анализа среды фирмы, применяя анкетирование, например, с помощью специальных тестов, выполнить оценку сотрудников по заданным критериям .
Метод оценки целесообразности затрат основывается на расчете таких показателей, как:
Критический объем производства или продаж – это нижний предельный размер выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю. Его необходимо оценивать при освоении новой продукции, при сокращении выпуска продукции, вызванного падением спроса, сокращением поставок материалов и комплектующих изделий, заменой продукции на новую, ужесточением экологических требований и др. Методика расчета данных показателей приведена в главе 6 настоящего учебника.
Одним из наиболее информативных с точки зрения достоверности источников о рисках предпринимательской деятельности можно считать метод расчета интегрального показателя риска, основанный на данных бухгалтерской отчетности организации.
Основываясь на анализе отчетности, можно сделать вывод, что предпринимательская деятельность подвержена в основном имущественному, кредитному и рыночному риску. Именно они определяют общий уровень и динамику предпринимательского риска.
Рассмотрим методику расчета интегрального оценочного показателя риска. Предлагаемая методика содержит показатели, для которых составлены пороговые значения для трех рисковых ситуаций, характеризующих соответственно высокий, средний и низкий уровень риска (табл. 7.4). Рекомендуемые значения получены в результате изучения данных бухгалтерской отчетности о рентабельности и ликвидности предприятий. При разработке методики предполагалось, что количество показателей, характеризующих уровень предпринимательского риска, может быть любым.
Формула для расчета интегрального показателя R isk (риск) выглядит следующим образом:
где Аi – удельный вес показателя; – значение показателя, увеличение которого рассматривается как положительный фак-
Таблица 7.4. Система показателей, включенных в методику интегральной оценки рисков
|
Вид риска |
Показатель (критерий) |
Тип рисковой ситуации |
Вес показателя |
||||
|
Наименование |
Обозначение |
||||||
|
Высокий риск |
Средний риск |
Низкий риск |
|||||
|
Имущественный риск |
Показатель доли основных средств в имуществе |
||||||
|
Показатель участия в средствах организации (финансовая независимость) |
|||||||
|
Кредитный риск |
Рентабельность основной деятельности |
к 2 |
|||||
|
Коэффициент текущей ликвидности |
к 3 |
||||||
|
Коэффициент критической ликвидности |
К 4 |
||||||
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
к 5 |
||||||
|
Деловая активность партнеров малого предприятия |
к 6 |
Чем выше деловая активность предприятия, тем ниже деловая активность партнеров, тем меньше риск |
|||||
|
Оборачиваемость запасов (оборотов) |
к 7 |
||||||
|
Удельный вес дебиторской задолженности в оборотных активах |
|||||||
|
Рыночный риск |
Оборачиваемость дебиторской задолженности за год |
Кв |
|||||
|
Оборачиваемость кредиторской задолженности за год |
К 9 |
||||||
|
Обеспеченность материальными запасами |
К ίο |
||||||
|
Показатель зависимости от поставщиков (N – количество поставщиков) |
0,1-0,5 при N > 20 |
N = 10–20 |
N = 10–20 |
||||
тор для предприятия; п – количество показателей, увеличение которых рассматривается как положительный фактор для предприятия; L i – значение показателя, снижение которого рассматривается как положительный фактор для предприятия; т – количество показателей, снижение которых рассматривается как положительный фактор для предприятия.
Значение интегрального показателя R характеризует общий уровень предпринимательского риска для предприятия и определяет тип рисковой ситуации. Увеличение показателя характеризует стабилизацию положения, сокращение неопределенности, снижение риска. К методам интегральной оценки риска следует отнести также количественную оценку степени риска, ведущего к банкротству. С этой целью рассчитывается коэффициент риска, представляющий соотношение максимально возможного объема убытков и объема собственных средств инвестора.
Эмпирические исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а критический, превышение которого ведет к банкротству, – 0,7.
Имеются отдельные виды предпринимательской деятельности, в которых риск поддается расчету, количественной оценке и где методы определения риска хорошо отработаны и в теории, и на практике. Это прежде всего относится к страховой деятельности и игорному бизнесу, где широко используются методы теории вероятностей, модели теории игр, математической статистики. Однако применение этих методов к другим видам деятельности часто не столь эффективно, так как страховой риск относится к определенному объекту независимо от вида деятельности. При оценке же предпринимательского риска менеджера прежде всего интересует не судьба всего объекта, а степень вероятности и размер потенциального ущерба в условиях конкретной сделки и связанных с ней решений.
Метод прогнозирования риска банкротства или оценки платежеспособности и финансовой устойчивости позволяет диагностировать возможность финансового банкротства предпринимателя. В первую очередь анализу подвергаются сведения, содержащиеся в годовой бухгалтерской отчетности.
Общими элементами конструкции подобных моделей являются факторы-признаки, индикаторы, рейтинговое число, шкала оценочных значений риска и информационная база.
Факторы-признаки представляют собой несколько включенных в модель финансовых показателей (в основном относительных или коэффициентов), каждый из которых отражает индивидуальные стороны (особенности) последствий риска неблагополучного развития финансовой ситуации в компании. С точки зрения эффективности расчетов факторы должны удовлетворять следующим требованиям:
Индикаторы – весовые коэффициенты при финансовых показателях в модели-формуле, которые дают возможность:
Шкала оценки риска характеризует его степень в виде суммы баллов, или вероятности рискового события или действительного числа (отклонения от эталонного значения).
Информационной базой для количественной модели оценки риска банкротства (последствий динамики финансово-хозяйственной деятельности) выступают данные бухгалтерской финансовой отчетности, на основе которых рассчитываются факторы-признаки.
Модели прогнозирования риска банкротства рассматриваются в главе 10 настоящего учебника.
В хорошие времена легко забыть о риске. Оптимизм пьянит самые трезвые головы, ведь рынки, поступления, прибыли, зарплаты и премии - все растет! Приходят новые люди, осваиваются новые мощности, идеи схватываются на лету, люди растут в должностях. Но именно в такие времена руководители и должны быть особо внимательны к самым ранним симптомам зарождающихся проблем. Именно успех приближает нас к внешним ограничениям, приводит в опасные зоны, привлекает внимание хищников. Но опасности зарождаются не только извне. Успех разжигает внутренние конфликты, приводит к гордыне, самоуспокоенности, лени и т. п. По мере развития успеха все более возрастающая часть внимания и конкретной работы руководителей должна, говоря языком военных, переноситься с развития успеха на обеспечение линий коммуникации, тылов и разведку. В терминологии жизненного цикла они должны в периоды подъема изнутри готовить технологический переход на новый жизненный цикл.
Идеи профессора Гарвардской школы бизнеса Роберта Симмонса позволили разработать калькулятор внутренней устойчивости фирмы . С его помощью руководители могут сканировать диагностично информативные точки и контуры потенциальной напряженности, которые могут вести к конфликтам и нарушению динамичного равновесия в организации. В зависимости от специфики конкретной фирмы и текущего периода жизненного цикла напряженность в этих точках и контурах может быть слишком низкой или слишком высокой. Главное, однако, в том, что обнаружение «неправильного» или «непонятного» напряжения в той или иной точке требует управленческих корректирующих действий, иногда срочных.
В самом простом виде калькулятор имеет три ряда «клавиш», соответствующих трем контурам внутреннего напряжения :
В каждой «клавише» этого калькулятора следует выставить оценку по десятибалльной шкале. Результаты суммируются по строкам, а потом по крайней правой колонке, выдавая в нижнем правом регистре общую оценку внутренней рискованности фирмы.
На практике калькулятор может быть более громоздким, так как в него могут включаться и другие точки и контуры потенциальной напряженности в соответствии с особенностями и нуждами конкретной фирмы. Здесь же мы рассмотрим базовую версия калькулятора для успешно развивающихся фирм.
Инструкция по заполнению
По 10-балльной шкале оцените состояние дел в вашей фирме в каждой из девяти клеток таблицы калькулятора (0 - уровень низкий, 10 - очень высокий). Просуммируйте ваши оценки по строкам и поставьте суммы в левой клетке каждого ряда. Просуммируйте показатели правой колонки и впишите сумму в нижнюю клетку таблицы.
Таблица 1. Калькулятор внутренней устойчивости фирмы
| Рост | Уровень требований результатов работы |
+ | Темп экспансии фирмы в целом |
+ | Уровень опытности ключевого персонала |
= | Показатель рискованности роста (сумма) |
|
Корпора- тивная культура |
Уровень наказуемости предпри- имчивости |
+ | Уровень сопротивления плохим новостям |
+ | Уровень внутренней конкуренции |
= | Показатель рискованности корпоративной культуры (сумма) |
|
Информа- ционное управление |
Уровень сложности и скорости трансакций |
+ | Уровень наличия разрывов в диагностике хода работ |
+ | Степень децентрализации и принятия решений |
= | Показатель информационной рискованности |
| - | |||||||
| Показатель «суммарной» внутренней рискованности (сумма) |
|||||||
Необходимо начать с напряженности роста , которая может породить проблемы в успешно работающей на данный момент фирме: уровни требований к результатам работы, темпы экспансии и уровень неопытности ключевого персонала. Особенно опасны эти напряженности в молодых, неустоявшихся фирмах. Их молодое и амбициозное руководство требует высоких показателей работы от всех сотрудников. Это может привести к тому, что сотрудники будут идти на завышенный риск, лишь бы не ударить в грязь. Это порождает стремление к результатам любой ценой, даже с нарушением этических и правовых границ, например, может привести к выдаче кредитов клиентам с низкой вероятностью их возврата ради сегодняшнего роста показателей по привлечению новой клиентуры. Признаком избыточного напряжения может быть то, что только высшее руководство генерирует идеи и внедряет их. Низы лишь напрягаются, стараясь «соответствовать» на данную минуту. Еще один такой симптом - особое и явно поощрительное отношение высшего руководства к тем сотрудникам и подразделениям, которые добиваются наивысших результатов. Если разрыв между поощрением средних и наилучших велик, то и напряженность роста велика, и, соответственно, выше балл от 1 до 10.
Вторая клавиша калькулятора, связанная с рисками роста, означает темп роста операций фирмы. Естественно, при благоприятных обстоятельствах необходимы новые производственные помещения, каналы сбыта, линии бизнеса и т. д. Однако все это требует трезвого расчета. Главный вопрос: не слишком ли быстро мы развиваем обороты? Достаточно ли у нас ресурсов для такого роста? Чем больше подозрений, что ответы на вопросы отрицательны, тем выше оценка риска по этому параметру.
Третья клавиша роста - квалификация сотрудников (особенно в аппарате управления). Быстро растущая компания вводит в свой состав относительно много новых сотрудников, что может привести к «уменьшению» квалификации сотрудников с соответствующим снижением качества производимых продукции и услуг, ростом аварийности, а в дальнейшем с ущербом конкурентным преимуществам фирмы. Высокая оценка здесь тоже опасна.
Второй ряд клавиш калькулятора - культура . Это прежде всего, отношения людей в фирме. Поощрение предприимчивости и смелости хорошо в меру. Слишком большое внимание руководства к плохим новостям (тревожным сигналам) разлагает оптимизм и импульс в работе. Слишком малое внимание к плохому снижает порог чувствительности к риску. Соревновательность в работе - это хорошо, но жесткая конкуренция между сотрудниками одного и того же коллектива может быть разрушительна. Слишком высокие оценки говорят здесь о высокой рискованности.
Третий ряд клавиш рискового калькулятора оценивает адекватность информационной работы в фирме.
Типичная первая реакция руководителей многих фирм и слушателей школ бизнеса на результаты, полученные с помощью этого калькулятора риска, - удивление. Но после некоторого размышления и обсуждения руководители в большинстве случаев соглашались с полученными результатами и активно участвовали в разработке программ управления риском. Например, директор предприятия может понимать, что новый цех запущен рановато, но не настолько, чтобы беспокоиться об этом. Но синергическое влияние избыточной напряженности в нескольких точках одновременно, выявленное с помощью калькулятора риска, делает эту торопливость серьезно опасной с финансовой точки зрения.
Калькулятор может применяться для диагностики внутренних рисков несколькими способами:
Понятно, что этими четырьмя способами возможности применения инструментов, подобных калькулятору, не исчерпываются.
В хорошие времена легко забыть о риске. Оптимизм пьянит самые трезвые головы. Но именно в такие времена руководители и должны быть особо внимательны к самым ранним симптомам зарождающихся проблем.
Калькулятор внутренней устойчивости фирмы позволяет определить точки и контуры потенциальной напряженности, которые могут привести к конфликтам и нарушению динамичного равновесия в организации. В самом простом виде калькулятор имеет три ряда «клавиш», соответствующих трем контурам внутреннего напряжения: рост, корпоративная культура и информационное управление.
В хорошие времена легко забыть о риске. Оптимизм пьянит самые трезвые головы, ведь рынки, поступления, прибыли, зарплаты и премии — все растет! Приходят новые люди, осваиваются новые мощности, идеи схватываются на лету, люди растут в должностях. Но именно в такие времена руководители и должны быть особо внимательны к самым ранним симптомам зарождающихся проблем. Именно успех приближает нас к внешним ограничениям, приводит в опасные зоны, привлекает внимание хищников. Но опасности зарождаются не только извне. Успех разжигает внутренние конфликты, приводит к гордыне, самоуспокоенности, лени и т. п. По мере развития успеха все более возрастающая часть внимания и конкретной работы руководителей должна, говоря языком военных, переноситься с развития успеха на обеспечение линий коммуникации, тылов и разведку. В терминологии жизненного цикла они должны в периоды подъема изнутри готовить технологический переход на новый жизненный цикл.
Идеи профессора Гарвардской школы бизнеса Роберта Симмонса позволили разработать калькулятор внутренней устойчивости фирмы. С его помощью руководители могут сканировать диагностично информативные точки и контуры потенциальной напряженности, которые могут вести к конфликтам и нарушению динамичного равновесия в организации. В зависимости от специфики конкретной фирмы и текущего периода жизненного цикла напряженность в этих точках и контурах может быть слишком низкой или слишком высокой. Главное, однако, в том, что обнаружение «неправильного» или «непонятного» напряжения в той или иной точке требует управленческих корректирующих действий, иногда срочных.
В самом простом виде калькулятор имеет три ряда «клавиш», соответствующих трем контурам внутреннего напряжения:
корпоративная культура;
информационное управление.
В каждой «клавише» этого калькулятора следует выставить оценку по десятибалльной шкале. Результаты суммируются по строкам, а потом по крайней правой колонке, выдавая в нижнем правом регистре общую оценку внутренней рискованности фирмы.
На практике калькулятор может быть более громоздким, так как в него могут включаться и другие точки и контуры потенциальной напряженности в соответствии с особенностями и нуждами конкретной фирмы. Здесь же мы рассмотрим базовую версия калькулятора для успешно развивающихся фирм.
Инструкция по заполнению
По 10-балльной шкале оцените состояние дел в вашей фирме в каждой из девяти клеток таблицы калькулятора (0 — уровень низкий, 10 — очень высокий). Просуммируйте ваши оценки по строкам и поставьте суммы в левой клетке каждого ряда. Просуммируйте показатели правой колонки и впишите сумму в нижнюю клетку таблицы.
Таблица 1. Калькулятор внутренней устойчивости фирмы
| Рост | Уровень требований результатов работы | + | Темп экспансии фирмы в целом | + | Уровень опытности ключевого персонала | = | Показатель рискованности роста (сумма) |
| Корпора- тивная культура | Уровень наказуемости предпри- имчивости | + | Уровень сопротивления плохим новостям | + | Уровень внутренней конкуренции | = | Показатель рискованности корпоративной культуры (сумма) |
| Информа- ционное управление | Уровень сложности и скорости трансакций | + | Уровень наличия разрывов в диагностике хода работ | + | Степень децентрализации и принятия решений | = | Показатель информационной рискованности |
| — | |||||||
| Показатель «суммарной» внутренней рискованности (сумма) |
|||||||
Необходимо начать с напряженности роста, которая может породить проблемы в успешно работающей на данный момент фирме: уровни требований к результатам работы, темпы экспансии и уровень неопытности ключевого персонала. Особенно опасны эти напряженности в молодых, неустоявшихся фирмах. Их молодое и амбициозное руководство требует высоких показателей работы от всех сотрудников. Это может привести к тому, что сотрудники будут идти на завышенный риск, лишь бы не ударить в грязь. Это порождает стремление к результатам любой ценой, даже с нарушением этических и правовых границ, например, может привести к выдаче кредитов клиентам с низкой вероятностью их возврата ради сегодняшнего роста показателей по привлечению новой клиентуры. Признаком избыточного напряжения может быть то, что только высшее руководство генерирует идеи и внедряет их. Низы лишь напрягаются, стараясь «соответствовать» на данную минуту. Еще один такой симптом — особое и явно поощрительное отношение высшего руководства к тем сотрудникам и подразделениям, которые добиваются наивысших результатов. Если разрыв между поощрением средних и наилучших велик, то и напряженность роста велика, и, соответственно, выше балл от 1 до 10.
Вторая клавиша калькулятора , связанная с рисками роста , означает темп роста операций фирмы. Естественно, при благоприятных обстоятельствах необходимы новые производственные помещения, каналы сбыта, линии бизнеса и т. д. Однако все это требует трезвого расчета. Главный вопрос: не слишком ли быстро мы развиваем обороты? Достаточно ли у нас ресурсов для такого роста? Чем больше подозрений, что ответы на вопросы отрицательны, тем выше оценка риска по этому параметру.
Третья клавиша роста — квалификация сотрудников (особенно в аппарате управления). Быстро растущая компания вводит в свой состав относительно много новых сотрудников, что может привести к «уменьшению» квалификации сотрудников с соответствующим снижением качества производимых продукции и услуг, ростом аварийности, а в дальнейшем с ущербом конкурентным преимуществам фирмы. Высокая оценка здесь тоже опасна.
Второй ряд клавиш калькулятора — культура . Это прежде всего, отношения людей в фирме. Поощрение предприимчивости и смелости хорошо в меру. Слишком большое внимание руководства к плохим новостям (тревожным сигналам) разлагает оптимизм и импульс в работе. Слишком малое внимание к плохому снижает порог чувствительности к риску. Соревновательность в работе — это хорошо, но жесткая конкуренция между сотрудниками одного и того же коллектива может быть разрушительна. Слишком высокие оценки говорят здесь о высокой рискованности.
Третий ряд клавиш рискового калькулятора оценивает адекватность информационной работы в фирме.
Типичная первая реакция руководителей многих фирм и слушателей школ бизнеса на результаты, полученные с помощью этого калькулятора риска, — удивление. Но после некоторого размышления и обсуждения руководители в большинстве случаев соглашались с полученными результатами и активно участвовали в разработке программ управления риском. Например, директор предприятия может понимать, что новый цех запущен рановато, но не настолько, чтобы беспокоиться об этом. Но синергическое влияние избыточной напряженности в нескольких точках одновременно, выявленное с помощью калькулятора риска, делает эту торопливость серьезно опасной с финансовой точки зрения.
Калькулятор может применяться для диагностики внутренних рисков несколькими способами:
Во-первых
, он может раздельно применяться в группах руководителей разного уровня и в группах руководителей из разных подразделений. Полученные результаты сравниваются, а причины серьезных расхождений анализируются.
Во-вторых
, с помощью калькулятора можно выявлять рисковую траекторию организации во времени, проводя исследования периодически и сравнивая получаемые результаты. Эта траектория может показывать, что организация различными своими частями движется в опасные зоны.
В-третьих
, применение калькулятора риска может проводиться не только анонимно. В случае если сотрудники, участвовавшие в работе по оценке внутренних рисков, идентифицируют себя, отвечая на вопросы, их ответы можно хранить, а затем анализировать изменения в оценках данного сотрудника, сравнивать ответы разных сотрудников, изучать характер изменения оценок данного сотрудника при переходе с одной должности на другую.
В-четвертых , полученные с помощью калькулятора риска данные можно анализировать не только по строкам, но по всем сочетаниям симптомов напряженности в организации. Такой анализ дает возможность выявлять синергические проблемы, которые возникают из-за одновременного появления напряженности в двух или нескольких точках одновременно.
Понятно, что этими четырьмя способами возможности применения инструментов, подобных калькулятору, не исчерпываются.
Если суммарная оценка попадает в разряд от 18 до 40 баллов, то внутренняя рискованность фирмы невысока, но, возможно, активы фирмы и ее потенциал используются недостаточно интенсивно. На первый взгляд ситуация кажется спокойной, а риски — низкими. На самом деле вялая фирма рискует быть просто выброшенной с рынка, так и не проснувшись по-настоящему.
Если суммарная оценка внутренней рискованности попадает в зону от 42 до 68 баллов, то ситуация в целом устойчивая. Однако в этом случае следует обратить внимание на профиль оценок, их равномерность.
Если суммарная оценка внутренней рискованности доходит до 70 баллов — это явный сигнал тревоги: требуются срочные действия. В этом случае руководство фирмы должно нажать на все рычаги и включить все системы контроля над риском, чтобы вывести еще успешную организацию из опасной зоны слишком высокого риска, который может превратить успех в поражение.
