Система 5s - комплексная методика улучшения производственного процесса путём оптимизации пяти связанных между собой этапов, собранная как цельная система в Японии в конце 20-го века. Наименование каждого из этапов в японском языке начинается на букву «s».
Но в русском языке на букву «с» подобраны соответствующие этим наименованиям аналоги, поэтому нередко в литературе используется адаптированное «русское» название метода бережливого производства – Система 5С, где:
Существует адаптация и под английский язык, где наименование каждого этапа начинается уже на английскую букву «s»: Sorting, Set in Order, Sweeping, Standardizing, Sustaining the discipline.
Задача номер один внедрения такой системы – обеспечение стабильности производственных процессов. Для этого все мероприятия в каждой фазе:
Первый, кто объединил простые, но важные принципы воедино, был Таиши Оно – основатель производственных процессов автогиганта «Тойота». Система 5s получилась очень «японской» по духу, став воплощением самурайских ценностей и традиционного японского минимализма: дисциплины, порядка, чистоты, почти ритуальных правил и стремления к идеалу на пути к постоянному совершенствованию. Таким образом, 5с бережливого производства – это часть общей культуры, правила которой перенесены на культуру производства.
Правила эти кажутся, на первый взгляд, очевидными, а объединяющая их система – спекулятивной. Казалось бы, зачем внедрять то, что на любом производстве предполагается по умолчанию? Всем и так понятно, что:
Зачастую эти правила воспринимаются как некая абстракция – идеальные представления об идеальном процессе, которые желательно, но необязательно воплощать в жизнь. Не удивительно поэтому, что для практического внедрения 5s выпускаются платные пособия, и проводятся специализированные тренинги и консультации для руководящего состава. Устоявшийся порядок вещей активно сопротивляется нововведениям, какими бы очевидно правильными они ни были.
Но, несмотря на сопротивление и «фактор психологии», применять правила надо, поскольку на практике это позволяет обойти конкурентов, снизить производственные затраты материалов и времени, улучшить условия труда и профессиональную заинтересованность работников. Экономический эффект от внедрения 5s заметен сам по себе, но, кроме этого, внедрение бережливого производства можно рассматривать как необходимый подготовительный этап последующего внедрения на производстве методики 6 сигм.
Пять составляющих методики сами, в свою очередь, состоят из нескольких практических «шагов». В списке действий первым пунктом всегда идёт «Обучение персонала», а последним пунктом – «Фиксирование полученного результата с помощью теста, фотосъёмки или контрольной проверки». Контроль за внедрением так же необходим, как и запуск системы.
S №1 – сортировка . Задача С1 – отделение обязательных инструментов, материалов и документов с целью избавления от ненужных:
На этом этапе нужно изготовить понятные всем маркирующие бирки (метки) (кроме прочего, на них оставляют ту информацию, которую руководство планирует отследить в будущем). Это особенно важно, когда ещё не сформировалось чёткое понимание в разделении достаточных и необходимых элементов. Для прояснения этого вопроса, на первой стадии, сначала обозначаются критерии сортировки (с последующим внесением корректив в них, по необходимости). Кроме того, уже убранные в «отстойник» вещи не должны там задерживаться – им тоже нужно найти постоянное место.
S № 2 – соблюдение порядка (рациональное расположение).
Упорядочивание оставшихся предметов и раскладывание их по местам с соблюдением условий. Помимо соблюдения требований техники безопасности, вещи должны располагаться для обеспечения:
Решение по определению «удобности» и эргономичности принимает тот, кто непосредственно работает на этом месте, а не человек (контролёр) со стороны. Если рабочий процесс производится в две-три смены, то вновь прибывшие рабочие должны быть проинформированы об изменениях.
Если устного информирования недостаточно, производится маркировка с помощью мела, скотча, маркера. Для наглядности применяют контрольный лист, по которому сверяется новая планировка. Если для обеспечения эргономики необходимы новые стеллажи, в ходе этого этапа делаются эскизы такого оборудования.
Место в оборудовании должно быть предусмотрено и для предметов, которые обеспечат осуществление третьего этапа – наведения чистоты.
S № 3 – обеспечение чистоты. Уборка осуществляется по графику и по схеме. То есть, создаётся «карта места», на которой за работниками закрепляются зоны ответственности. Переходным моментом становится передача смены (к приходу сменщика территория приводится в порядок). В случае отсутствия смен для уборки отводится 10 минут перед работой и 10 минут обеденного времени.
Перед началом этапа работники обеспечиваются всем необходимым для уборки (щётки, моющая химия, тряпки), поскольку в нужный момент ничего этого не оказывается в распоряжении. В дальнейшем все эти аксессуары должны храниться в доступном месте и пополняться по графику, который рассчитывается опытным путём на основе данных практического эксперимента или среднего расхода в месяц.
Уборку помещения и рабочей площади сильно облегчает хорошее освещение и доступность мест загрязнения. На чистоту работает и устранение необязательных причин загрязнения. Например, в офисе в этих случаях вводится запрет «на кофе» за рабочим столом.
S № 4 – стандартизация . Есть жизненная шутка: «Если вы создали беспорядок, в котором легко ориентируетесь, то это уже не беспорядок, а индивидуальный (личный) порядок». В частной жизни, возможно, это и верно, но система бережливого производства 5s таких трактовок не допускает. Писаные правила действуют для всех. Принципиально выпускать их в виде «должностных инструкций» или других документов, позволяющих потом «спросить» с исполнителя и, в случае необходимости, применить систему наказаний.
Если процесс работы предполагает многоступенчатую комбинацию, нередко применяют универсальные условные обозначения, знаки, цветовое кодирование, схемы, шаблоны, с которым знакомят всех исполнителей. Визуализация в этих случаях становится важным инструментом приведения к единому стандарту.
S №5 – совершенствование и развитие . Задача этого этапа в том, чтобы предыдущие четыре вошли в привычку и стали основой для совершенствования системы бережливого производства. Для этого:
Поскольку значительная часть оптимизационных процессов может спровоцировать сопротивление коллектива, на предприятиях с развитой иерархией и подразделениями в осуществлении процессов можно опираться на личные связи и профессиональные приёмы руководителей малых структурных единиц – руководителей цехов, отделов, бригадиров. Они лучше знают «на каком языке» объяснить подчинённым новые правила так, чтобы это не вызвало негатива или проявлений формализма.
Каждый системный этап при чрезмерно формальном или, наоборот, небрежном отношении может вместо положительного оптимизирующего эффекта давать отрицательный. Среди наиболее распространённых практических ошибок называют следующие:
В качестве примера можно рассмотреть реальную практику перехода на систему 5s в научно-производственном объединении «МИР» в 2004 году. Предприятие занималось созданием систем автоматизированного учета энергетических ресурсов, управлением энергообъектами и производством измерительных приборов.
До начала внедрения начальники подразделений посетили образовательный семинар, а информация, полученная на нём, была передана «по цепочке» подчинённым. Параллельно из числа руководителей была создана контрольно-мониторинговая комиссия для проверки внедрения 5s с периодичностью два раза в месяц.
Для сглаживания острых углов при адаптации работникам предприятия разрешили не изменять и не предъявлять на проверку места личного пользования. В остальном все 5 этапов были пройдены в соответствии с рекомендациями. В ходе мероприятий было сделано следующее:
Однако, несмотря на предподготовку, внедрение системы растянулось на полгода, причиной чему стал человеческий фактор – сопротивление сотрудников переменам. Многие сознательно отказывались от системных преобразований, мотивируя это тем, что их рабочее место и без того устроено эргономично. Полгода ушло на преодоление инерции мышления: разъяснение, консультирование, пробы.
Начиная с 2006 года производительность и качество продукции улучшилось на 16% только за счёт продвижения 5s. Как следствие:
Понимая важность психологического настроя персонала и для закрепления результатов ежеквартально начали проводить награждение лучших сотрудников и подразделений за соответствие требованиям, которые предъявляет система 5s.
Обучение 5С проводится в форме практического семинара — тренинга (далее – Тренинг) в OJT (On the Job Training).
Суть данного формата – обучение во время работы. Формат Тренинга 5С предполагает высокую интенсивность и большую практическую направленность. На практическую работу отводится не менее 70% времени. Всего участникам за время обучения по системе 5С (5S System) предстоит принять участие в 4-х практикумах.
В 2-х дневном варианте Тренинга 5S подробно изучаются:
«4S – стандартизация» и «5S – дисциплина и совершенствование» изучаются в рамках полного 5-ти дневного курса «5S — Система организации рабочих мест».
В течение 1-го дня Тренинга участники познакомятся с концепцией, целями и преимуществами системы 5S, принципами визуализации и визуального управления. Получат знания о видах потерь на рабочих местах и способах их выявления. Познакомятся с «1S – сортировка».
В течение 1-го дня Тренинга участники примут участие в 2-х практикумах.
1-й практикум является подготовкой к внедрению принципов 5S, так называемой «нулевой S». Он посвящен выявлению проблем на рабочих местах и анализу их причин.
2-й практикум «1 S – сортировка» посвящен практической работе по сортировке оборудования, приспособлений, материалов и других предметов на рабочих местах. Цель сортировки – удалить с рабочих мест ненужные предметы, а нужные приоритезировать с точки зрения частоты использования.
Второй день Тренинга посвящен «2S – создание порядка» и «3S – соблюдение чистоты и порядка».
2S – ключевой элемент системы организации рабочих мест, так как именно на этом шаге создаются такие условия для операторов (рабочих), которые обеспечивают безопасность и комфортность работы, а также позволяют повысить ее эффективность с точки зрения производительности, гибкости, качества и себестоимости производимой продукции.
Участники получат также практические знания по шагу «3S – соблюдение чистоты и порядка», которые позволят поддерживать организованные рабочие места в чистоте и порядке.
Для закрепления полученных знаний по 2S и 3S во второй день тренинга проводятся два практикума.
Во время 3-го практикума по «2 S – создание порядка » участники определяют основные зоны, а также места хранения и использования всех предметов, которые находятся на рабочих местах. Это касается основного и вспомогательного оборудования, организационной и технологической оснастки, запасов материалов и комплектующих, НЗП и готовой продукции, инструментов, приборов, расходных материалов и личных вещей.
Участники также выявляют потребности в дополнительных предметах. Это могут быть дополнительные инструменты или приспособления, дополнительные расходные материалы, производственная мебель, доп. осветительное оборудование и т.д.
Во время практикума по «3 S – соблюдение чистоты и порядка» участники Тренинга определяют, что означает понятие «Чистота» применительно к конкретному рабочему месту. Определяются также виды, способы и методы уборки, частота уборки, инструменты контроля, зоны ответственности за поддержание чистоты и порядка.
, Тренер-консультант ГК "Оргпром"
Как-то раз меня пригласили на одно предприятие для консультаций по бережливому производству. Предприятие занималось пищёвкой - делало продукцию, которая отправлялась в магазины, кафе, офисы. Я, естественно, попросил отвести меня на производственную площадку. Увиденное шокировало. Там было очень плохо. Но сейчас речь не о недостатках производственного процесса. Речь о том, что на стенах я увидел знакомую агитацию. Они внедряли 5С. Предприятию этого делать было нельзя.
5С это система совершенствования производственной среды. На самом деле, неважно, какую конкретно систему предприятие применяет у себя: японскую 5С, русский трёхступенчатый контроль или «Ordnung muss sein ». Главное, чтобы производственные процессы выполнялись в идеальном порядке. Почему? Нет порядка - нет производительности. Нет порядка - нет качества. Нет порядка - нет контроля за материальными ресурсами. Об этом знают все руководители. Но совершенствуют производственную среду не все.
Почему простые правила поддержания порядка на многих предприятиях постоянно нарушаются? Низкая оплата труда? Лень? Безразличие? Отсутствие средств? Неправда. Это всё отговорки и следствия.
Проблема живёт в головах руководителей, в отсутствии у них мотивации к поддержанию порядка, в недостаточной их квалификации именно как руководителей, как лидеров.
В России, из-за разрушения советской системы организации труда, были потеряны традиции повышения квалификации и сложился карго-культ управления.
Подобно меланезийским самолётопоклонникам, многие начальники верят, что наличие красивой визитки, дорогой машины и секретарши в «Пентагоне» делают их хорошими руководителями. Я понимаю, что эта фраза звучит вызывающе. Но ничем иным я не могу объяснить наличие «директорских маршрутов» на производстве. Ничем иным я не могу объяснить, почему начальнику участка не стыдно за гадюшник в тумбочке слесаря, а начальнику цеха не стыдно за то, что его подчинённые выглядят как военнопленные. Прячась в башнях из слоновой кости, плохие руководители бегут от реальности.
Хорошие руководители понимают необходимость порядка. Я как-то работал под руководством бывшего сотрудника органов. Его методы поддержания порядка живо напоминали знаменитое жегловское: «Ты хоть один документ у меня на столе прочитал?». После предыдущего места работы мне было трудно привыкнуть к политике чистых столов. Мне было так неудобно. Но через пару месяцев я сдался, согласившись с тем, что так действительно лучше. Следует лишь отметить, что согласие с этим принципом дошло до меня не через слова, а через ежедневную работу.
Понимают это и японские консультанты по повышению эффективности производств. В их проектах первой задачей для руководителя обычно является внедрение 5С. Если она не выполняется, проект прекращается. О чём можно разговаривать с руководителем, который не в состоянии изменить простейшие обычаи поведения своих подчинённых? Для японцев очевидно, что человек, который не смог выполнить задачу по внедрению 5С это не руководитель, не лидер своего коллектива, а так… чиновник, распределитель работ.
Проблема неспособности внедрить 5С - свидетельство профессиональной некомпетентности руководителя.
Откуда же берутся такие руководители? Классическая карьера директора завода выглядит примерно так: рабочий - мастер - начальник цеха - директор по производству - генеральный директор. Кто и как учит директора руководить вовремя этой карьеры? Хорошо, если в его жизни оказался Наставник. А если нет?
И начинается всё с самого начала. Назначают хорошего, опытного рабочего мастером. У него кардинально поменялась функция: раньше он работал руками, а теперь управляет коллективом. Кто его обучил, кто дал ему навык управления? Кто ему объяснил, что теперь его идеалом должен служить не Левша, а майор Пейн? Кто научил его быть майором Пейном?
Вот мы и получаем картину, в которой начальники к усилиям по улучшению порядка на предприятиях относятся по принципу: «Плевать. На скорость не влияет!»
Но в чём-то они действительно правы. Улучшение порядка прямо не влияет ни на скорость, ни на качество, ни на производительность. Обычно утверждается обратное, но мои наблюдения как систему этого не подтверждают. Хотя исключения встречаются.
Вдумчивое внедрение 5С требует существенных материальных затрат на обновление инструментов, оборудования, ремонт помещений и оборудования. Но на законный вопрос финансового директора: «Какую отдачу в рублях мы получим от внедрения 5С?» часто точно ответить нечем. Не считать же на самом деле сданный металлолом. Сдача металлолома не является целью 5С.
Истинными целями 5С и иных подобных систем являются создание стерильной производственной среды, необходимой для совершенствования процессов и создание привычки у персонала выполнять установленные правила. Первая цель очевидна и обоснования не требует. Но с пониманием второй цели возникают проблемы.
Существует такая штука как «Теория разбитых окон». Согласно данной теории, если кто-то разбил стекло в доме и никто не вставил новое, то вскоре ни одного целого окна в этом доме не останется.
Иными словами, явные признаки беспорядка и несоблюдения людьми принятых норм поведения провоцируют окружающих тоже забыть о правилах. В результате возникающей цепной реакции «приличный» городской район может быстро превратиться в клоаку, где людям страшно выходить на улицу.
То же самое происходит и на любом предприятии. Если на нём не соблюдаются мелкие правила по поддержанию порядка на производстве, то не сомневайтесь, у вас на предприятии имеются большие проблемы и с качеством, и с производительностью, и с безопасностью.
Вывод о качестве управления на производстве легко сделать по курилке в офисе в конце рабочего дня. Если окурки лежат вокруг специального ведра, а не в нём, то нет смысла внедрять 5С на производстве и вообще заниматься реинжинирингом производственных процессов. Это не сержантская сентенция, это результаты моих наблюдений на многих, многих предприятиях. Проблема на таком предприятии не в неправильной организации процессов, а в отношении сотрудников к работе, к соблюдению правил. Но если у них сформировалось такое отношение, значит есть и серьёзные проблемы с лидерством на предприятии.
Настоящий руководитель всегда найдёт методы убеждения и всегда добьётся от коллектива выполнения своих требований. Настоящего лидера не нужно убеждать в том, что его власть строится на соблюдении мелких правил - он чувствует это спинным мозгом. И наконец, настоящий лидер не будет размениваться на внедрение какой-то там 5С. Он достигает своих непростых целей. Элементарный порядок в коллективе - необходимое условие для этого.
Не внедряйте 5С, пытаясь повысить производительность. Укрепляйте свои лидерство, власть и влияние! Повышайте производительность, эффективность и что угодно, что для этого требуется! Улучшение нужных показателей станет следствием правильной организации работы людей, а не раскладывания ключей по теневым шаблонам.
5С это мелкий инструмент. Если вы всё делаете правильно - порядок образуется сам собой. Когда он вам понадобится, вы не будете нуждаться в его обосновании. Вы просто будете об этом это знать.
Но если ваш цех за пределами директорского маршрута выглядит как руины донецкого аэропорта - берегитесь. Что-то в управлении вы делаете не так!
Возможно, надо будет приложить небольшие усилия, но всё должны сделать ваши подчинённые. Возможно, ваш путь будет неоптимальным, но и это не страшно. В наведении порядка вы можете срезать углы и воспользоваться чужим умом. В приглашении специально обученных людей ничего страшного нет. Они передадут вам технологию, только следите, чтобы их консалтинг не свёлся к наведению порядка на отдельно взятом участке. Такой проект через месяц умрёт.
Проблема предприятия, с которого статья началась, заключалась в разрыве между заявляемыми целями и пониманием руководителями содержания своей работы. 5С использовался как инструмент повышения производительности, а не как инструмент управления персоналом. Естественно, что не будучи подкреплённым результатом проект рухнул. Грустная, но типичная картина.
Не внедряйте 5С, пытаясь улучшить производственные показатели. Воспитывайте персонал, используя 5С!
«Должен быть порядок» - немецкая пословица.
Карго-культ (англ. cargo cult — поклонение грузу), рели́гия самолётопоклонников или культ Даро́в небе́сных. Последователи культа верят, что западные товары созданы духами предков и предназначены для меланезийского народа. Считается, что белые люди нечестным путём получили контроль над этими предметами. В культах карго проводятся ритуалы, похожие на действия белых людей, чтобы этих предметов стало больше. Например, из кокосовых пальм и соломы строятся «точные копии» взлётно-посадочных полос, аэропортов и радиовышек. Члены культа строят их, веря в то, что эти постройки привлекут транспортные самолёты (которые считаются посланниками духов), заполненные грузом. Верующие регулярно проводят строевые учения и некое подобие военных маршей, используя ветки вместо винтовок и рисуя на теле ордена и надписи «USA».
Система 5S.
Система основанная на 5-и японских принципах начинающихся на букву “С”, эти же принципы в английском переводе тоже начинаются на ту же букву.
Упрощенно 5S можно представить, как повышение эргономики рабочего места.
Система 5S является базовым инструментом Лин, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5S дает сигнал о готовности к Лин преобразованиям.Так что же такое система 5S - это система рациональной организации рабочего места, состоящая из 5-и этапов:
- (Seiri) - Sorting - Сортируй.
- (Seiton - Set in Order - Соблюдай порядок.
- (Seisō) - Sweeping - Содержи в чистоте.
- (Seiketsu) - Standardizing - Стандартизируй.
- (Shitsuke) - Sustaining the discipline - Совершенствуй.
Эффективность системы 5S.
Цели 5S
- Снижение числа несчастных случаев
- Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов
- Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать
- Повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).
Система 5S обеспечивает:
- Эффективность операторов
- Скорость и гибкость процессов
- Рост объемов производства
- Высвобождение площади
- Снижение брака.
1 этап: Сортировка.
Цель первого этапа - освободить рабочее пространство от ненужных предметов (материалов, инструментов, деталей).
- Обучите персонал - обучение лучше вести пошагово, опыт показывает, что после выполнения первого шага, а любое действие требует времени, многое забывается. К тому же, это позволяет сократить отвлечение работников от выполнения своих функций.
- Определите цели - что будем сортировать, иногда шаг охватывает только материалы на рабочих местах, а иногда оборудование и даже здания и сооружения.
- Подготовьте проект «красных бирок» - изготовьте бирки с учетом целей сортировки и той информации, которую вы собираетесь отслеживать в будущем.
- Установите критерии сортировки - определите, когда предмет является не нужным.
- Определите зону карантина - выберите место для так называемого «отстойника», там будут храниться все сомнительные предметы, до момента принятия решения о их «судьбе».
- Установите «бирки» - пометьте бирками все предметы перемещаемые с рабочего места.
- Примите решение по отмеченным предметам - все, что попало в «отстойник», должно быть утилизировано, передано на хранение или отдано новому владельцу. «Отстойник» это не место хранения, все, что там находится не должно храниться больше месяца.
- Переместите помеченные предметы - выполните принятые решения, удалите предметы из «отстойника».
- Проведите фотосъемку текущей ситуации.
2 этап: Соблюдение порядка (рациональное расположение).
Цель второго этапа - устранить любые проявления хаоса при хранении материалов, деталей, инструмента, оснастки, изделий.
Каждый предмет должен иметь свое место хранения, которое должно отвечать следующим условиям:
- доступность (легко взять предмет и вернуть его на место);
- наглядность (видно, находится ли предмет на своем месте);
- безопасность (предмет не мешает проведению работ).
Для этого необходимо выполнить следующие шаги:
- Обучите персонал.
- Определите потребности в необходимом - на рабочем месте не должна храниться месячная норма деталей и материалов. Цель пункта, ограничить количество и высвободить место на рабочих местах.
- Определите лучшее расположение - все, что осталось, должно быть размещено максимально удобно. Решение здесь принимает человек, работающий на конкретном рабочем месте.
- Обозначьте новое место расположения того, что осталось - (так как чистка еще не производилась, вводятся временные обозначения на малярном скотче или мелом, маркером).
- Проинструктируйте всех - о новом расположении инструментов и пр., должны быть проинструктированы все. Так как новое размещение практически выполняется за одну смену, работники, не участвовавшие в процессе, должны быть оповещены.
- Начните разрабатывать контрольный лист 5S - новое расположение и планировка рабочего места, должны проверяться по контрольному листу, это обеспечивает точность и объективность оценки выполнения.
- Выполнение эскизов приспособлений - часто для хранения и размещения необходимы стеллажи и приспособления, эта потребность уточняется в процессе определения постоянных мест размещения, и сразу выполняются эскизы.
3 этап: соблюдение чистоты
Цель третьего этапа - устранение загрязнения рабочего места, которое является потенциальным источником возникновения проблем или скрывает уже существующие проблемы.
Мероприятия по уборке рабочего места:
- Обучите персонал.
- Подготовьте инструмент и материалы - практика доказала, что, как правило, на рабочих местах нет инструментов и материалов для качественной уборки и чистки. Их необходимо приобрести или взять на складе заранее.
- Очистите инструмент - удалите грязь, масло, определите сломанный или негодный инструмент.
- Очистите оборудование - удалите лишнюю смазку, пыль и отходы (стружка, обрезки и т.п.).
- Установите график регулярной чистки - определите, как часто необходимо проводить чистку каждого объекта (пол, станок, стеллаж и т.д.).
- Произведите покраску - обеспечивает внешний вид и упрощает обнаружение неисправностей.
- Восстановите освещение - упрощает обнаружение неисправностей, повышает производительность и точность ручных операций, снижает брак.
- Обозначьте места расположения, с учетом принципов визуализации - после чистки и покраски, наносится постоянная разметка на пол, стеллажи и т.п.
- Определите меры по поддержанию внешнего вида рабочего места - определите причины загрязнения и постарайтесь их устранить.
- Определите способы профилактики чистоты - мероприятия направленные на будущее, учтите ошибки при создании новых участков и рабочих мест.
- Проведите фотосъемку текущей ситуации.
- Начните изготовление приспособлений - эскизы должны поступить в работу сразу и изготовление приспособлений должно стать приоритетной задачей.
4 этап: Создание стандарта
Цель четвертого этапа - разработка стандартов контроля и поддержания в порядке рабочего окружения.
- Определить действия по поддержанию системы 5S - что, когда, чем, кто и сколько времени должен выполнять.
- Разработайте систему визуализации - рисунки, схемы, цветовое кодирование и т.п.
- Стандартизируйте и унифицируйте все обозначения - на разных участках для обозначения одного и того же, должны использоваться одинаковые знаки и т.п.
- Опишите действия - создайте стандарт.
- Определите схемы взаимодействия - при работе на одном рабочем месте нескольких человек, смен или служб, они должны выполнять четко определенные и описанные действия по поддержанию системы 5S.
- Проведите фотосъемку текущей ситуации.
- Закончите разрабатывать контрольный лист 5S - внесите изменения, произошедшие с момента определения постоянных мест хранения.
- Продолжайте изготовление приспособлений.
- Разработайте систему мотивации-стимулирования особо отличившихся сотрудников.
5 этап: Совершенствование и сохранение достигнутого.
Цель пятого этапа - непрерывное повышение эффективности методов по поддержанию рабочего окружения.
- Изменение системы мотивации - необходимо поддержать инициативу материальной и нематериальной мотивацией.
- Разъяснение и пропаганда - стенды улучшений, результаты, лучшие по 5S и примеры улучшений условий труда.
- Контроль - многоступенчатая система контроля по контрольным листам, цель не допустить эрозии улучшений.
- Мониторинг изменений - изменение оценок по результатам контроля, новые стандарты, мероприятия по изменению организации рабочих мест.
- Расчет экономического эффекта - все изменения можно посчитать (используемая площадь, время операций, время поиска инструмента или материала и т.п.).
- Обновление стандартов и разъяснительной, пропагандисткой информации - все данные мониторинга должны с определенной периодичностью изменяться на стендах и других местах общего доступа.
- Распространение передового опыта - все изменения в кратчайшие сроки должны проецироваться на другие аналогичные рабочие места.
- Закончите изготовление приспособлений.
И вот наш простой инструмент 5S, состоящий всего из пяти шагов, уже превратился в сложную систему 5S, где любое упущение может привести к проблемам в реализации. А ведь мы еще не говорили о межфункциональном взаимодействии, выделении ресурсов, утилизации отсортированного хлама, списании, оформлении возвратов на склад и многих других аспектах практической реализации системы 5S. Но не надо пугаться и опускать руки, все не так сложно, как кажется. Большая часть выше перечисленных шагов будет выполнена легко и безболезненно, если создать для исполнителей определенные условия. Постарайтесь максимально исключить из процесса бюрократию. Не секрет, что руководители цехов, участков и мастера, большую часть вопросов стараются решить неофициально, используя личные связи и прочие ухищрения, позволяющие решать вопросы быстро. Вот этот опыт и нужно поставить на службу. Особенно это важно на начальных этапах формирования системы 5S. Дальше можно вернуться к прежней практике. Для контроля и подсчета эффекта могут понадобиться официальные документы.
Первые вопросы при внедрении системы 5S.
1. Где взять ресурсы для первых шагов по системе 5S?
2. Как подвигнуть рабочих на правильные действия?
3. Кто будет обучать?
4. Как контролировать и отслеживать улучшения?
5. Кто будет руководить процессом?Давайте по порядку. Какой бы способ реализации системы 5С вы не выбрали, много ресурсов не понадобится. Материалы понадобятся для изготовления приспособлений, но если дать сотрудникам возможность проявить инициативу, это не проблема. Практика внедрения системы 5С показывает, что многие вещи не нужные на одних участках, просто необходимы на других. В обычной практике, одни должны списать этот материал или вернуть на склад. Другие должны его получить. Чем проще вы сделаете этот процесс, тем меньше проблем с ресурсами вас ожидает. Основная проблема - это люди. Ни в коем случае не создавайте для реализации системы 5С специальную бригаду и не привлекайте не занятых людей для наведения порядка на участках, где они не работают. Это основная ошибка при реализации системы 5С. Каждый должен сам пройти все шаги 5С, на своем месте.
На первом этапе реализации системы 5С мотивация не так важна. Объясните правильные действия руководителям подразделений (цехов, участков и отделов). Они ежедневно добиваются от своих подчиненных необходимых результатов. Как-то уговаривают остаться сверхурочно, выйти в выходной и сделать многое другое при авралах на производстве.
С обучением все очень просто, если знаете и имеете практический опыт реализации системы 5С, обучайте сами. Если нет, приглашайте нас.
Ничего нового и в контроле, трехступенчатая система, аналогичная системе контроля техники безопасности, доказала свою эффективность. Рабочий, выполняет стандарт. Мастер, ежедневно контролирует выполнение стандарта. Начальник цеха/участка, раз в неделю оценивает работу по системе 5С. Руководство предприятия, раз в месяц оценивает динамику развития системы 5С. Для проверки и оценки используются контрольные листы. Уровень достижений, отображается на круговой диаграмме.
Координировать развертывание системы 5С должен один из руководителей предприятия. Это необходимо, как для ускорения реализации, так и для мотивации персонала. Согласитесь, сложно убедить сотрудника в том, что система 5С важна, если все руководство останется в стороне. Сотрудники ежедневно видят, что в решении важных вопросов всегда участвует один или несколько руководителей высокого уровня. Рабочие должны видеть, что это действительно важно.Что еще важно? Система 5С не может эффективно реализовываться в отрыве от таких инструментов, как стандартизация и визуализация. Это сразу видно по второму и четвертому шагам системы 5С - «создать свои места» и «стандартизировать». Чтобы закрепить за инструментом или предметом место, надо владеть приемами визуализации. Чтобы создать стандарт 5С, надо иметь навыки стандартизации. Значит, мы имеем дело не с одним инструментом, а с совокупностью простых методик, для организации рабочего места. Это базовые и самые важные инструменты «Бережливого производства».
5С не требует значительных инвестиций, так как большая часть мероприятий организационные.
Многие считают, что внедрение системы 5С на рабочем месте - не очень сложная задача. Я с этим согласен, однако, и ее можно провалить, вот несколько способов.
Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно». В результате такого подхода обычно получается нечто похожее на данное фото:
Фото 1 - Результат выполнения 5С самим рабочим
Что здесь можно увидеть?
Почему рабочий посчитал, что это удобно? Не почему, он просто выкладывал все по порядку на свободное место, при том начинал сверху, и с самых заметных предметов. Все это происходит потому, что мы привыкли заполнять что-либо сверху вниз: лист бумаги, например. И под руку ему просится в первую очередь то, что он использует чаще всего. Именно поэтому рациональное расположение в этом случае получается полностью наоборот: самые часто используемые предметы находятся вдали, а самые редко используемые - вблизи.
Пример:
Мне была поставлена задача оптимизировать по системе 5С инструментальный шкаф на участке ремонта кубитейнеров.
Фото 2 - Внешний вид участка ремонта кубитейнеров
Фото 3 - Шкаф ремонтника до внедрения системы 5С
Рабочий прошел первые три шага 5С под моим присмотром и с моими рекомендациями. Позже я помог с изготовлением этикеток.
После этого он приступил к своей основной деятельности. Для этого он начал выкладывать инструмент на стол слева, и уже со стола - работать. В данный момент стало понятно, что внедрять 5С нужно именно на столе, а не в шкафу, чтобы исключить процедуру выкладывания инструмента из шкафа на стол и обратно.
Фото 4 - Шкаф ремонтника после внедрения инструмента 5С
Фото 5 - Стол, на который инструмент выкладывается перед работой
Я предложил решение в виде предохранения инструмента с помощью откидной крышки, которую требовалось бы изготовить. Рабочий не мог предложить такого решения: ему сказали обработать шкаф - именно это он и сделал, ни о каких столах его никто не просил.
Фото 6 - Инструмент наиболее частого использования занял всю площадь стола
Научный метод, набор статистических данных - это, безусловно, самый надежный источник достоверной информации о процессах, но не в том случае, когда дело касается 5С. В идеале, этот метод работает и для 5С, однако вот как это выглядит на практике:
Допустим, мы решили определить частоту использования инструмента. В этом случае за рабочим устанавливается наблюдение и фиксируется, какой инструмент он использует в течение рабочего дня. Однако, проводить полноценный эксперимент слишком дорого, т.к. время специалиста, который осуществляет наблюдение, тоже стоит денег, поэтому статистика набирается дня 2. Что можно получить по такой выборке? Искаженные данные. При том такие, в верности которых не будет сомнений, ведь они получены на основе зафиксированных в ходе наблюдения фактов.
Почему же данные получаются искаженными?
В результате у вас есть четкие и очень точные данные: крестовая отвертка использовалась 56 раз, пассатижи 22 раза, а вот киянка ни разу и поэтому должна быть удалена из рабочей зоны. Рабочий, конечно, против, однако против цифр не попрешь.
В качестве меньшего из зол я все же предлагаю прислушиваться к экспертной оценке рабочего о частоте использования инструмента. В случае ответа «да я все использую, что угодно может пригодиться!», нужно проявить терпение и продолжить выведывать информацию наводящими вопросами по каждому инструменту или группе инструментов по очереди.
Если вы решили правильно применить научный метод, то прошу учесть, что он всегда имеет погрешность, и тем она меньше, чем выборка больше. Чтобы защититься от ошибок, вам следует организовать зону карантина, в которую вы поместите предметы, признанные неиспользуемыми. Смысл в том, чтобы определить, действительно ли к этим предметам не было обращений за весь период существования зоны карантина. Если предмет изымается для использования, его не следует возвращать обратно в карантин, а необходимо разместить на рабочем месте, сделав частью 5С.
На практике иногда не получается определить, действительно ли к зоне карантина не было обращений или предметы были возвращены обратно в карантин по причине не следования правилам обращения с зоной карантина. Даже если вы проведете обучение, а также вывесите на информационном стенде правила пользования зоной карантина, у вас все равно не будет гарантий того, что люди следуют системе. Однажды я использовал незаметную пломбу, за целостностью которой потом следил, чтобы проследить использовался ли в действительности инструмент.
Пример:
Как провести этап сортировки в инструментальном шкафу токаря-универсала.
Фото 7 - Инструментальный шкаф токаря
Токарь накапливал весь этот инструмент годами и все это считает необходимым. Здесь хранятся сверла, метчики, плашки, напильники, наждачная бумага и т.д.
Проведение 5С здесь можно сравнить с высеканием статуи: медленно и осторожно убираем все лишнее. Никакого насилия и давления, иначе рабочий махнет рукой и скажет «а, делайте, что хотите!». Медленно, но верно проводим беседу, выясняем подробности и рекомендуем (!) рабочему убрать те или иные посторонние предметы. Окончательно решение он должен принять сам. Убрать то, что он сам сочтет в ходе размышлений ненужным, а оставшееся расположить рационально под чутким присмотрим специалиста по оптимизации производства. Если применить насильственную сортировку, основываясь на фрагменте статистических данных, то можно очень сильно навредить производительности, а также разгневать рабочего.
Часто удается услышать от рабочего ответ «как ты скажешь, так я и размещу». Не стоит радоваться такому ответу, т.к. это вовсе не означает, что в этом месте есть высокая вероятность найти лучшее решение. Нужно постараться максимально стимулировать мышление рабочего, подбадривать его к проявлению инициативы, а самому наблюдать и контролировать, все ли идет в нужном направлении, а в конце озвучить и свои идеи, но лучше в форме диалога, а не приказа, т.к. рабочий всегда вас поправит, если у вас недостаточно информации. В ходе совместной генерации идей можно добиться такой эргономики рабочего места, которая обрадует как рабочего так и вас.
Если выполнить всю работу вместо владельца рабочего места, то у него не будет внутреннего побуждения соблюдать данный порядок, т.к. он с ним не согласен и т.к. он не вложил в этот порядок своего труда. Если ему не удобно постоянно нагибаться, чтобы возвращать тяжелую кувалду на нижнюю полку (туда, куда вы ему указали), то он будет мухлевать, класть ее на среднюю (на уровне пояса, т.к. не нужно нагибаться), а перед приходом аудитора перекладывать на нижнюю полку. Кроме того, это может привести к пассивно-агрессивному поведению:
Почему вы не выполнили работы?
Так а нечем было, инструмент у нас весь позабирали! Пока мы нашли ключи, чтобы взять то, что было убрано как редко используемое, уже много времени прошло! Скажите спасибо этим оптимизаторам!!!
Пример:
У меня был проект 5С в мастерской, по итогам которого проводился конкурс, где несколько топ-менеджеров и я проводили анонимное голосование по пяти "S", распределяя места первенства между рабочими местами по критериям: лучшая сортировка, лучшая самоорганизация и т.д. В конце, с помощью подсчета, определялся победитель.
Победила команда с высокой личной активностью, где моего влияния было очень мало, т.к. оно не требовалось. На втором месте оказалась вторая команда с высокой личной активностью.
Фото 8 - рабочее место, выполненное вовлеченными сотрудниками (победителями в конкурсе)
Команды, которые, которые мне приходилось тянуть и подталкивать, не победили. У рабочих мест активных команд лучше всех был даже "лоск", общая аккуратность и внешняя привлекательность.
Таким образом можно сделать вывод, что если у ваших сотрудников сильные внутренний порыв к изменениям, то ваша задача постараться его не испортить, а лишь наблюдать, высказывать рекомендации и собственные соображения, и оказывать всестороннее содействие. Справедливость данного вывода подтверждается объективным фактом: результатами проведенного конкурса.
Существуют ситуации, когда к согласию мирным путем прийти все же не удается. Например, когда рабочий жалуется на то, что раньше он наизусть знал расположение своего инструмента, а сейчас он уже не знает, где что. В этом он видит вред для производительности. Да, на первоначальном этапе производительность может снижаться. Это происходит до того момента, пока рабочий снова не запомнит, как хранится его инструмент и материалы.
Общение с владельцем рабочего места - хорошо, но молчаливое наблюдение за процессом работы - еще лучше. В ходе наблюдения обычно возникают самые лучшие идеи по оптимизации рабочих мест, сразу становятся заметны излишние перемещения рабочего по цеху, а также длительные поиски того или иного предмета. У общения есть один побочный эффект - специалист по оптимизации производства начинает перенимать ход мысли рабочего, а раз этот ход мысли привел рабочего в тупик, находясь в котором он не видит возможностей к улучшению процесса, то в таком же тупике может оказаться и специалист по оптимизации.
Вывод: крайности вредоносны, золотая середина - залог успеха.
Осуществляется переход на форум...
Комментарии к статье
"Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно»"
Для того, чтобы разрушить эти парадигмы, а также для правильного восприятия данной фразы и проводится первоначальное обучение по 5С. И рабочий прежде всего САМ должен обустроить свое рабочее место, безусловно менеджер может подсказать, но не стоит считать работников тупыми, в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут. Наши люди сильно себя любят, поэтому задача менеджера объяснить суть шагов 5С и замотивировать, а конкретные действия должен производить САМ рабочий, и именно так как ему удобно. Иначе у работника возникнет отторжение - пришел тут какой-то "молокосос" и указывает как мне, 20 лет отпахавшему, инструмент раскладывать - и пошлет этого менеджера куда подальше устно, либо про себя, второе хуже т.к. тогда начнется откровенный саботаж, причем не только в данном вопросе. Вы об этом в третьем пункте и пишите, но по сути он противоречит первому и разумный компромисс здесь, на мой взгляд, найти не получится.
Первый пункт - это "Провести обучение и оставить делать 5C, вернуться через 5 дней (результат на фото)", а третий пункт - это "Самому разработать весь 5С и заставить выполнять все так, как ты придумал". А компромисс у меня как раз между этими пунктами - в совместной генерации идей. А конкретные действия производит сам рабочий.
"в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут"
Не смотря на моё безусловное почтение к Ф.Тейлору и несомненный и очень весомый вклад его в становление и развитие научной организации труда, принимать его труды всерьез и как руководство к действию сейчас - всё-равно, что изучать астрономию по трудам Аристотеля. Для общего развития, конечно, полезно, но на сегодняшний день к применению совершенно не подходит. Если Вы внимательно читали данный труд, то должны были заметить большое количество идей (не только напрямую касающихся НОТ, но и философских, касающихся мотивации), которые сейчас будут явно ошибочными. Применительно к 5С и роли рабочих. Тейлор, вполне обоснованно для своего времени, им не доверял и считал неспособными грамотно организовать рабочий процесс. Вот цитата из книги:
"рабочий, наилучшим образом приспособленный для фактического выполнения своей работы, не способен в полной мере уяснить себе этот ее научный фундамент, без помощи и руководства со стороны тех, кто работает вместе с ним или над ним. Это объясняется у него либо отсутствием образования, либо недостатком умственных способностей
." (с) Ф.Тейлор
Тогда (начало 20 века) рабочие в основной массе были безграмотными и маловоспитанными личностями и даже элементарные научные методы им было понять и принять не просто и действительно требовался проводник и наставник в виде образованного руководителя. Сейчас же рабочий, мастер, начальник цеха, и менеджер имеют примерно равные уровни умственных способностей и образования, а отличает их исключительно желание и умение брать на себя ответственность. Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых как организация рабочего места, ничего нового и интересного вы рабочему не скажете, а вот обозлить и демотивировать - легко. В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников применению шагов 5С, вовлечь, создать и внедрить вспомогательные инструменты (лист самооценки, форматы улучшения и т.д.), чем индивидуально с каждым формировать его рабочее место, которое в 90% случаев через месяц опять вернется к "первозданному" состоянию.
Даже анализируя Ваш пример с нерациональным размещением шуруповёрта, отвёрток и молотка - ну неужто рабочий это делавший настолько туп, что не понимает нерациональность такой компоновки? (если это действительно так, на фото не понятно в какой плоскости должен находиться стеллаж). Это сверх-элементарные вещи и совсем не надо читать умных книг и уметь считать тройные интегралы, чтобы расположить инструмент удобно. Тут налицо недостаток мотивации - сделал "на отстань", а значит - недоработка менеджеров и руководителей в области просвещения работников, то есть всецело 3 пункт.
Сокращаю, т.к. не помещается
«Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых..»
Новое и интересное в плане организации рабочего места – скажу. И они мне скажут. Потому что одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов. Что именно должно их обозлить? Все предложения могут быть озвучены и рассмотрены. Никто в моей практике не счел для себя оскорбительным посоветоваться со мной по организации рабочего места или задать возникающие вопросы. Имеется уверенность, как именно сделать – делай. Я буду наблюдать, в правильном ли ключе проводится работа и озвучивать те или иные рекомендации.
«В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников..»
Во-первых, к первозданному состоянию рабочие места не вернутся, потому что у нас проводятся аудиты и потому что рабочие сами формировали эргономику рабочих мест, хоть и под моим ежедневным присмотром. Никто из них не остался недоволен результатом. Во-вторых, 5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору (прозрачные дверцы, отметки минимума и максимума запасов, оконтуривание инструмента). Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму.
Рано еще Тейлора со счетов списывать, его труды очень даже применимы и в наше время. На каких-то предприятиях больше, на каких-то меньше. Системы мотивации может и устарели, но те примеры, которые он приводит в своей монографии, и сейчас невозможно отдать на самоуправление рабочим, несмотря на то, что уровень образования и повысился. Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны? Можно ли увидеть несколько фотографий ваших 5С, но с гарантией того, что рабочие выполнили это самостоятельно, без менеджера по оптимизации производства, только пройдя обучение?
"одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов."
"Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму."
Для этого и нужно выявлять и развивать рабочих лидеров, стимулировать работу в малых рабочих группах, развивать инициативу среди линейных руководителей. Активная рабочая среда - фундамент для успешного внедрения 5С и для развития производственной системы в целом (когда менеджмент предпочитает Кайдзен, если же менеджмент Вашей компании делает упор на СМК и инновации, дальше можно диалог не продолжать - это впринципе другой подход). У меня на участке (я мастер) двигателем по внедрению 5С является бригадир и пара авторитетных опытных и инициативных работников, и этого достаточно, чтобы вовлечь остальных. Менеджеры отдела по развитию производственной системы произвели несколько обучений, дали вспомогательные организационные инструменты и при обращении оказывают помощь, а практическая работа всецело лежит на самих работниках.
Тут еще финансовая сторона вопроса. Если менеджер будет вместе с работником скрупулезно формировать каждое рабочее место, а потом ещё и периодически проверять - это ж сколько менеджеров (или времени) потребуется? (у нас на заводе найдется с тысячу рабочих мест).
"Что именно должно их обозлить?"
Большинство людей привыкших делать что-то определенным образом негативно относятся к изменению этого привычного порядка. Особенно, если они уже не молоды, а источник вмешательства у них не в авторитете. В таком случае гораздо эффективнее вовлечь и обучить их лидера.
"5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору"
Когда аудитор внешний. Если аудиторы - мастер, бригадир и лидер этого не нужно т.к. по сути аудит проводится ежедневно.
"Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны?"
У нас упор делается на вовлеченность работников, вытягивание инициатив снизу через рабочих лидеров и линейных руководителей. И это неплохо работает. Внешних аудиторов 5С, как и менеджеров специально для этого предусмотренных нет (сами менеджеры есть, но их функция смещена в сторону создания инструментов и организации процессов), от этой работы ушли пару лет назад, когда массовые выходы в цеха с совместным наведением порядка и созданием эталонных участков давали лишь временный эффект.
